لماذا هذا مهم؟
أجرى Institute for Healthcare Improvement (IHI) مؤخرًا مقابلة مع ديريك فيلي، الرئيس الفخري والزميل الأول IHI تحسين الرعاية الصحية. في المقابلة التالية، يشاركنا فيلي عمل مجموعة عمل تحالف تحسين الرعاية الصحية في أوروبا (HIAE) فيما يتعلق بالفضول.
لدى القادة الكثير من الأمور التي يجب التركيز عليها. لماذا من المهم بالنسبة لهم أن يكونوا فضوليين؟
يتعامل الناس دائمًا مع قضايا متعددة. وليس لدينا رفاهية التعامل مع القضايا بشكل متسلسل. لا أستطيع أن أقرر التركيز في يوم على السلامة واليوم التالي على التركيز على الشخص. إن إحدى المهارات الأساسية التي يجب على القادة تطويرها هي طريقة لفهم الضغوط المتنافسة والتحديات المعقدة التي لا حصر لها. نادرًا ما يكون هناك حل مباشر لمشكلة معقدة. كما يُنسب إلى إتش إل مينكين قوله: "لكل مشكلة معقدة إجابة واضحة وبسيطة وخاطئة".
ما الذي ألهمك للتركيز على الفضول مع أعضاء تحالف تحسين الصحة IHI في أوروبا؟
عندما يواجه القادة مشكلة معقدة، فإنهم غالباً ما يلجأون مباشرة إلى إيجاد الحلول، ولكن نادراً ما يكون هناك حل سريع يعمل على المدى الطويل. فبدلاً من الحلول التقليدية الموجهة نحو الحلول السهلة والمؤقتة، ما هو البديل؟ في تجربتي، فإن طرح الأسئلة الصحيحة والنهج الفضولي هو الأفضل. تستعير القواعد الخمس البسيطة من نظرية التعقيد : إذا كنت تحاول إيجاد معنى لموقف معقد، فعليك إنشاء قواعد بسيطة ومولدة للنظام. وهذا ما فعلناه.
ما هي القاعدة البسيطة الأولى للقادة الفضوليين؟
- اسأل بدلاً من أن تخبر . في الأساس، تتمثل مهمة القائد في طرح الأسئلة الصحيحة. ومن غير المرجح أن تكمن الإجابات على المشاكل المعقدة في نطاق معرفة القائد الفرد ومجاله. بل من المرجح أن تكون متجذرة في وجهات نظر العديد من الأشخاص الذين عاشوا وتعلموا.
إننا أكثر ميلاً إلى إيجاد حلول أقرب إلى نقطة الرعاية من المجموعة التنفيذية. فإذا طرحنا الأسئلة أولاً، قبل الإدلاء بآرائنا وأفكارنا، فسوف نستمع إلى أفكار ومجموعة من وجهات النظر التي ربما لم نتلقاها لولا ذلك. ومن خلال طرح الأسئلة بدلاً من الإخبار، فإننا نقدر التنوع الموجود في منظماتنا. وسوف نحصل على حلول منطقية في السياق المحلي، بدلاً من الحلول المفروضة من القمة.
إن الأدلة المستمدة من الدراسات الاستقصائية بشأن مشاركة الموظفين واضحة. فالمنظمات التي تتمتع بمعدلات عالية من مشاركة الموظفين لديها عدد أقل من حوادث سلامة المرضى. وهذه فائدة من طرح الأسئلة بدلاً من الإخبار. وهي أيضًا نتاج لنهج يقوم على إشراك الناس والسعي إلى الحكمة الجماعية.
لقد كنت أزور ذات مرة أحد عملاء IHI الذي كان يعاني من تعفن الدم . وعلى الرغم من بذلهم قصارى جهدهم، واجهت الفرق صعوبة في اتباع توقيت المضادات الحيوية المناسب للبروتوكول. ومن خلال سؤال أقرب الأشخاص إلى نقطة الرعاية عن أفكارهم، اقترحت إحدى الممرضات إنشاء ساعة تعفن الدم. لقد صنعت ساعة ورقية ذات عقارب متحركة لتظهر الوقت الذي يجب أن تحدث فيه الخطوة التالية. لا أعتقد أن الرئيس التنفيذي كان ليتوصل إلى هذه الفكرة. أعلم أنني لم أكن لأفعل ذلك. إن طرح الأسئلة بدلاً من الإخبار غالبًا ما يولد مجموعة أكثر إيجابية من الحلول من خلال الاستفسار. إنه عنصر أساسي في القيادة الفضولية، وقد اخترناه في المرتبة الأولى على قائمتنا لسبب وجيه.
ما هي القاعدة البسيطة الثانية؟
- الاستماع من أجل الفهم وليس من أجل الرد . إذا قبلنا القاعدة الأولى، فإن كيفية الرد بعد طرح السؤال تشكل أهمية بالغة. إن القاعدتين الأولى والثانية تسيران جنبًا إلى جنب لأن من المهم للغاية التفكير في كيفية تقديم أنفسنا عندما نطرح الأسئلة. يذهب العديد من القادة إلى حد الاهتمام بمشاركة ما يعرفونه ويفكرون فيه بالفعل. ومن غير المرجح أن يكون هذا مثمرًا. في كثير من الأحيان، يستمع القادة للرد وإظهار معرفتهم بينما يجب عليهم حقًا الاستماع بعمق لفهم الأمر.
لقد رأيت العديد من القادة الذين يستمعون جيدًا، وهناك سلوكيات ملموسة يظهرونها عندما يستمعون لفهم الآخرين. يقول القادة أشياء مثل "أخبرني المزيد عن ذلك" أو "ساعدني على فهم ذلك بشكل أفضل" لإظهار فضولهم وانفتاحهم على التعلم.
يتطلب الاستماع من أجل الفهم ما يسميه إيدغار شين " الاستقصاء المتواضع ". ويشكل كتابه الذي يحمل نفس العنوان مصدرًا ممتازًا. ويمكن للناس أن يتعلموا هذه المهارات ويبنوها بمرور الوقت.
ما هي القاعدة البسيطة الثالثة؟
- الاستماع إلى كل صوت وليس فقط الأصوات الأسهل سماعًا. إن إضفاء الطابع الديمقراطي على الفرص والمعرفة أمر أساسي لحل المشكلات. يمكنني أن أتذكر العديد من المرات التي شارك فيها شخص لم يتحدث من قبل بفكرة مذهلة. من المهم أن نخصص الوقت للاستماع إلى أصوات متعددة بما في ذلك أصوات الموظفين والزملاء في المجال السريري ومستخدمي الخدمات والمرضى ومقدمي الرعاية. لقد عبرت الدكتورة روث جراي، المديرة المساعدة في تحسين الجودة والابتكار في South Eastern Health and Social Care Trust وعضو مجموعة عمل HIAE عن الأمر بشكل لطيف عندما قالت: "من المهم أن يمكّن القائد الأصوات والخبرات المتنوعة من دخول ساحة ترحيبية ليتم سماعها".
يستغرق الناس فترات زمنية مختلفة لمعالجة المعلومات وتحليل المواقف وتكوين الأفكار والآراء. وتعمل عقولنا بطرق مختلفة. ولن يكون أولئك الذين يستغرقون وقتًا أطول أول من يتحدث، وما لم توفر لهم الوقت والمساحة، فلن يحصلوا على فرصة أبدًا. يحتاج القادة إلى إيجاد الوقت للجميع، وخاصة للمفكر الهادئ.
ومن المهم أيضاً ألا نفترض أن الناس إذا كانت لديهم فكرة واعدة أو شيء مهم ليقولوه فسوف يقولونه ببساطة. وبصفتنا قادة، يتعين علينا أن ندعو الناس بنشاط إلى المساهمة بدلاً من إجبارهم على ذلك. اترك الوقت والمساحة للناس للمشاركة، وامنح الجميع الفرصة للمساهمة، واستمع إلى وجهات نظر متعددة قبل إنهاء المحادثة، وتأكد من تخصيص الوقت للتأمل الهادئ.
ما هي القاعدة البسيطة الرابعة؟
- إن تحديد المشكلة أولاً لا حلها . إن التركيز على الفضول والاستماع من أجل الفهم يجب أن يمتد إلى حل المشكلة. وهذا يعني عملياً أن يقول القادة أشياء مثل "هل فكرنا" أو "ماذا لو". إن طرح الأسئلة يقودنا إلى فهم أعمق للمشكلة بدلاً من القفز مباشرة إلى الحلول. كثيراً ما يُنسب إلى أينشتاين قوله: "إذا كان لدي ساعة لحل مشكلة، فسوف أقضي 55 دقيقة في التفكير في المشكلة وخمس دقائق في التفكير في الحلول". وهذا ما نطلبه من القادة.
عندما نفكر بطريقة استراتيجية، فإننا عندما نحدد المشكلة بدلاً من التسرع في إيجاد حل لها، نساعد الناس على ربط عملهم بمهمة ورؤية مؤسستنا. وتجعل هذه الروابط العمل أكثر أهمية، كما أن الأفكار التي يولدها الأشخاص الأقرب إلى المشكلة تكون أكثر استدامة.
وأخيرًا، ما هي القاعدة البسيطة الخامسة؟
- تعامل مع الضعف باعتباره قوة وليس ضعفًا . تتعارض هذه القاعدة مع الافتراض القائل بأن القادة يحتاجون دائمًا إلى أن يكونوا صارمين. صاغت مجموعة العمل الخاصة بنا في الأصل هذه القاعدة البسيطة حول اعتبار الضعف قوة، ولكن بعد الكثير من المناقشات الجيدة، قررنا أن نخطو خطوة أبعد من التفكير. نحن نطلب من القادة الاعتراف بقوة الضعف داخل أنفسهم وفرقهم. تساعدنا محاضرة الأستاذة برينيه براون في مؤتمر TED بعنوان " قوة الضعف "، حول بحثها حول الحاجة إلى التواصل، في التفكير في الضعف باعتباره قوة. كما يسلط نهج عالمة السلوك التنظيمي إيمي إدموندسون الضوء على أهمية الضعف لدى القادة لخلق الأمان النفسي الضروري لأي منظمة تسعى جاهدة لتوفير رعاية عالية الجودة وآمنة.
إن هذه القاعدة البسيطة تكمل الدائرة التي تبدأ بطرح الأسئلة. ويتعين على القادة أن يعترفوا بأنهم لا يعرفون كل شيء وأن ينظروا إلى هذا الاعتراف باعتباره مقدمة للاستفسار عن أفكار الناس. وهو يفتح الباب لاختبار التغييرات والتعلم. ويقول بريت توهفر، أحد أعضاء مجموعة العمل ورئيس التنمية المستدامة في المركز الطبي لشمال إستونيا: "من المهم حقًا أن نتصرف كقادة بحساسية، ولكن يتعين علينا أيضًا أن نقدر حساسية الآخرين".
قد يكون من الصعب قول عبارة "لا أعرف". وبدلاً من ذلك، يمكننا أن نقول أشياء مثل "لست متأكدًا تمامًا" أو "لدي بعض الأفكار ولكن أريد أن أسمع رأيك أولاً". ولكن في الحقيقة، لا بأس أيضًا من قول "لا أعرف" و"ستعرف أفضل مني". من الأهمية بمكان أن نستعين بالخبرة المكتسبة والمعاشة لمساعدتنا على تقديم رعاية أكثر أمانًا وموثوقية وتوليد حلقة حميدة من الاستفسار والاستماع والسمع والتعلم والعمل معًا لحل المشكلات.
هل أي من هذه القواعد أكثر أهمية من أي من القواعد الأخرى؟
إن هذه القواعد تتلاءم مع بعضها البعض بشكل جيد؛ فهي تشكل مجموعة متكاملة. وهي أيضًا "كل شيء أو لا شيء" لأنها تعزز بعضها البعض وتمكن بعضها البعض، وفي هذا تكمن قوتها البسيطة. ندعوك إلى تجربتها في المرة القادمة التي تواجه فيها مشكلة معقدة.
ملاحظة المحرر: تم تحرير هذه المقابلة من أجل الطول والوضوح.
أنجيلا زامبو هي مديرة مشروع IHI .
قد تكون مهتمًا أيضًا بـ:
قادة الرعاية الصحية: البطولة ليست في صالحنا، والتواضع هو الحل