لماذا هذا مهم؟
في منتصف مارس/آذار 2020، ومع انتشار جائحة كوفيد-19 وأوامر البقاء في المنزل، كان علينا أن نقرر كيف نستجيب. فمنذ عام 2015، كنا نعمل على بناء شبكة تعليمية في سينسيناتي، وهي مدينة يبلغ عدد سكانها 300 ألف نسمة، بما في ذلك 66 ألف طفل وشاب، يعيش 40% منهم في فقر.
تتمثل مهمة هذه الشبكة في مساعدة أطفال المدينة على أن يصبحوا الأكثر صحة في البلاد. ولتحقيق هذه المهمة، قمنا بتوفير البنية والأساليب والخبرة للشركاء من قطاعات متعددة لتطبيق علم تحسين الجودة في جهودهم التنظيمية لمساعدة الأطفال على النجاح. والآن، في وقت الأزمة، كان علينا أن نفهم ونستجيب بسرعة للتهديدات الناشئة ونقرر ما إذا كان عملنا الحالي وطرق التحسين لا تزال ذات صلة وكيف.
لقد رأى البعض أن الجوانب الهندسية المخطط لها في تحسين الجودة لا تتوافق مع إلحاح الظروف وغموضها، في حين تبنى آخرون الفائدة الهائلة لاختبارات الدورة السريعة للتعلم والتكيف. وفي مواجهة التحديات المتأصلة في الأزمة، وجدنا أنفسنا نتجه إلى تحسين الجودة بدلاً من الابتعاد عنها. وبدلاً من التفكير في أننا لا نملك الوقت لتحسين الجودة، أدركنا أننا لا نملك الوقت لأي شيء آخر غير تحسين الجودة. وبالانتقال إلى تحسين الجودة، وجدنا أنفسنا نعود إلى الأساسيات، ونطرح نفس الأسئلة الأساسية مرارًا وتكرارًا. وكانت هذه الأسئلة وإجاباتها هي التي منحتنا القوة والوضوح أثناء الأزمة.
لقد سألنا:
- كيف يبدو النجاح؟ كيف سنعرف ما إذا كنا نحققه؟
- ماذا تخبرنا البيانات؟ من يحتاج إلى ماذا وأين؟
- من هم الآخرون في هذا العمل؟ من نحن في هذا العمل؟
كيف يبدو النجاح؟
لقد قمنا بترسيخ أنفسنا مرارا وتكرارا من خلال التساؤل عما نحاول تحقيقه على وجه التحديد والسماح للنتائج بالظهور والتطور بمرور الوقت. وكنا نسأل أنفسنا بشكل متكرر على أي نطاق ينبغي لنا أن نعمل. وأكدنا على المساواة كمبدأ أساسي ونتيجة أساسية. ثم سمحنا للنتائج والنطاق والمبادئ بدفع الابتكار والتعلم والعمل والإلحاح.
ومع تفاقم الظروف والمشاكل القائمة بسبب الوباء والسياسات الاجتماعية لاحتواء الوباء وخلق ظروف ومشاكل جديدة، وجدنا أنفسنا في أدوار جديدة، ونسعى إلى أنشطة جديدة، مع شركاء جدد، وقواعد جديدة، مع إزالة أو تقليص العديد من الحواجز البيروقراطية التي تحول دون الابتكار والتعاون. كان هناك طاقة وأمل في كل هذا الجديد، ولكن كان هناك أيضًا تحدي. ساعدت الرؤية المشتركة لكيفية ظهور النجاح، والقدر الكافي من البيانات لمعرفة أننا نحرز تقدمًا، في تسخير الطاقة والتغلب على التحديات.
ماذا تخبرنا البيانات؟
كنا نعلم أننا بحاجة إلى السماح للبيانات، بما في ذلك أصوات الأسرة والمجتمع، بدفع عملنا. بدأنا على نطاق صغير وهدفنا إلى جمع ما يكفي من البيانات لتقليل حالة عدم اليقين وبناء الإرادة. عملنا بسرعة مع بضع عشرات من الأسر لتحديد احتياجاتهم ذات الأولوية، بما في ذلك الترابط الاجتماعي، والطعام المغذي الكافي، والسلع الأساسية، والمعلومات الموثوقة، وسبل المساهمة في مساعدة الآخرين.
لقد استخدمنا أدوات تحسين الجودة لتقليل الغموض وإضفاء الوضوح والتوجيه والمحاذاة: مخططات باريتو للتواصل بوضوح مع أولويات الأسر (الشكل 1)، ومخططات المحركات الرئيسية (الشكل 2) لتوليد نظرية مشتركة وإجراءات منضبطة عبر التعاونات سريعة التطور، ومخططات تحليل الأوضاع والتأثيرات والنتائج لتسليط الضوء على التحديات وتحديد الحلول المحتملة، وتشغيل المخططات البيانية لتقييم التأثير بمرور الوقت. لقد عدنا مرارًا وتكرارًا إلى البيانات لمعرفة من يحتاج إلى ماذا وأين.
من هو الآخر في هذا العمل؟
لقد قمنا بمسح المشهد بشكل متكرر. لقد طبقنا التعلم المستمر لتحديد وتحديد من يقوم بماذا في نظامنا المتغير بسرعة، والفجوات والاحتياجات غير الملباة، والتكرارات وعدم الكفاءة، والأصول غير المستغلة. لقد استخدمنا هذا المسح التكراري للمشهد لتحديد المجالات التي نطبق فيها أنفسنا وما هي مجالات العمل التي سنعطيها الأولوية لأنفسنا. في هذا، لن نسأل فقط من هم الآخرون في هذا العمل ولكن أيضًا من نحن في هذا العمل. سوف نسأل: هل لدينا دور في هذا العمل؟ إذا كان الأمر كذلك، فما هو هذا الدور؟ هل نحن محفزون، أو منظمون، أو أبطال؟ هل نحن داعمون أم قادة؟
في وقت مبكر من الجائحة، قررنا أن نظام الغذاء الطارئ كان منظمًا ذاتيًا، حيث قدم كل من نظام المدارس العامة في المدينة والحكومة عناصر أساسية. ومع ذلك، أدركنا الافتقار إلى منظور الأنظمة لضمان حصول الأسر الضعيفة على وصول محلي موثوق به ليس فقط إلى الغذاء ولكن أيضًا إلى السلع الأساسية والمعلومات الموثوقة. وعلى هذا النحو، شرعنا في البناء على البنية التحتية النامية وتحفيز تغيير الأنظمة لتسهيل تسليم جميع الأقنعة (الشكل 3) والأغذية والسلع الأساسية (الشكل 4) والمعلومات بطريقة قابلة للتطوير.
لقد اكتشفنا أن الذكاء الاصطناعي يوفر لنا المبادئ والممارسات التي نحتاجها للتنقل. لم يكن الذكاء الاصطناعي سلعة فاخرة يمكن التخلي عنها في أوقات الأزمات. بل كان الذكاء الاصطناعي نهجاً أساسياً للتغلب على الارتباك والشلل الناجمين عن حالة الفوضى، وتحديد مجموعة معقدة من الظروف الناشئة والعمل المنضبط المطلوب. كان الأمر ببساطة مسألة طرح سلسلة من الأسئلة الأساسية والإجابة عليها مراراً وتكراراً.
وبينما ركزنا جهودنا على الاحتياجات الصحية الناشئة مثل العزلة وانعدام الأمن الغذائي واختبارات كوفيد-19، احتضنا فرصًا جديدة بالإضافة إلى الغموض وعدم اليقين والمجهول. لقد أدركنا الاستجابات العاطفية، مثل الحزن على العمل قبل الجائحة الذي توقف، بينما كنا نمضي قدمًا في تحقيق هدفنا.
لقد مهد لنا تحسين الجودة، كنظام رعاية صحية، الطريق للاستجابة بمرونة وسرعة وفعالية، والتركيز على احتياجات المجتمع، والعمل مع الآخرين. ونحن نأمل أيضًا أن تكون نقاط القوة الأساسية لتحسين الجودة - النتائج، والحجم، والنظرية، والتعلم - قد منحتنا أيضًا الطريق لبناء أنظمة جديدة ومحسنة لما نأمل أن يكون مستقبلًا أفضل.
كارلي رايلي، دكتوراه في الطب، ماجستير في السياسة IHI الرعاية الصحية. روبرت كان، دكتور في الطب، ماجستير في الصحة العامة، هو الرئيس التنفيذي للصحة المجتمعية والسكانية، مركز سينسيناتي للأطفال الطبي. تعرف على المزيد في الجلسة D11: تحسين الجودة في واجهة الرعاية الصحية والصحة العامة والمجتمع في IHI Forum 2020 حيث سيشاركان في تقديم العرض.