لماذا هذا مهم؟
ربما فازت مؤسسة East London NHS Foundation Trust (ELFT) بجوائز متعددة لعملها في تحسين الجودة (QI)، ولكن كما أشار كبير مسؤولي الجودة في ELFT الدكتور أمار شاه، خلال عرض تقديمي قدم مؤخرًا لشبكة Joy in Work للتعلم الموجه نحو النتائج (ROLN) التابعة Institute for Healthcare Improvement (IHI)، فإنهم يسعون دائمًا إلى تحقيق الأفضل.
تقدم ELFT خدمات الصحة العقلية والصحة المجتمعية والرعاية الأولية في لندن وبيدفوردشاير ولوتون، وأصبحت شريكًا استراتيجيًا IHI في عام 2015. ووفقًا لشاه، فقد تبنت ELFT بشكل كامل استخدام أدوات وأساليب تحسين الجودة لمعالجة مجموعة من القضايا. على سبيل المثال، على مر السنين، حققت تحسينات كبيرة في سلامة القوى العاملة، وأخطاء الأدوية، وأوقات الانتظار، وخفض التكاليف.
خلال السنوات التي زادت فيها ELFT بشكل مطرد من استخدام تحسين الجودة في جميع أنحاء نظامها، أشارت ردود الفعل على الاستطلاع إلى أن الموظفين شعروا بمزيد من الرضا والتحفيز. كما أعربوا عن تفاؤلهم بشأن قدرتهم على إحداث تغيير إيجابي. في مجال معروف بالإرهاق الشديد وتقلب الموظفين، قد يكون هذا مفاجئًا للكثيرين، ولكن ليس شاه. قال: "عندما تتبنى تحسين الجودة، فأنت تمنح الأشخاص في نقطة الرعاية القوة لإجراء تغييرات على النظام وتوفر لهم الدعم والمهارات اللازمة للقيام بذلك". "ليس من المستغرب إذن أن يشعر الناس بمزيد من التمكين والقدرة على ممارسة بعض السيطرة على النظام الذي يعملون فيه".
ومع ذلك، تعلم قادة ELFT من تدريبهم على تحسين الجودة أن يبحثوا دائمًا عن فرص للتحسين. وعندما نظروا بعمق أكبر، وجدوا تباينًا في الرضا عندما تم تصنيف البيانات حسب الفريق والمهنة. على سبيل المثال، أفاد أولئك الذين يعملون في الإدارة عن مشاركة أعلى للموظفين مقارنة بالمتخصصين في الرعاية الصحية المتحالفة.
في المقتطفات التالية من عرضه التقديمي لـ ROLN، يشاركنا شاه رؤى قيمة من السنوات الأربع الماضية من استخدام أساليب وأدوات تحسين الجودة لمعالجة الفرح.
حول كيفية استفادة ELFT من تجربتها في مجال تحسين الجودة
لقد بدأنا باستخدام نهجنا المجرب والمختبر لتحسين الجودة. حيث يتم قيادة جميع أعمال تحسين الجودة لدينا بواسطة فرق، وتركز الفرق على ما يهم الموظفين والمرضى أكثر. ونحن نساعدهم على تحديد وفهم المشكلة الكبرى التي تواجه فريقهم قبل أن يفكروا في كيفية تحسين النظام. ويطرحون أفكارًا للتغيير، ونظرية للتغيير، وهدفهم وتدابيرهم. ويختبرون الأفكار وينفذونها عندما يعرفون ما ينجح. لقد طبقنا نفس النهج على Joy الذي استخدمناه مع [مشاريع تحسين الجودة الأخرى]. لقد كان من المفيد لفرقنا أن تدرك أنها تستخدم أساليب ولغة مألوفة لمعالجة شيء يبدو مختلفًا بعض الشيء.
حول التوافق مع الاستراتيجية التنظيمية
استراتيجية منظمة ELFT
تُعَد تجربة الموظفين أحد أهدافنا الاستراتيجية الأربعة الكبرى. وكان من المهم بالنسبة لنا دائمًا التركيز على تجربة موظفينا باعتبارها عاملًا رئيسيًا في تمكيننا من تحقيق مهمتنا. ويتمثل أحد التحديات الكبرى في مواءمة هذا العمل بحيث يُفهَم باعتباره محورًا لنهجنا. وبرنامج الاستمتاع بالعمل الذي أرعاه ليس سوى واحد من مبادرات متعددة تهدف إلى دعم رفاهية وصحة موظفينا.
حول كيف بدأت ELFT العمل على الفرح
لقد كان توقيتًا رائعًا أن يصدر IHI Framework for Improving Joy in Work في نفس الوقت تقريبًا الذي كنا نفكر فيه في كيفية الوصول إلى بعض العوامل التي تساهم في حصول الأشخاص على تجربة جيدة في العمل.
لقد بدأنا بدورة مدتها 90 يومًا لمساعدتنا في تصميم نهجنا. لقد أجرينا بعض المقابلات والأبحاث وطورنا بعض النظريات لاختبارها. عندما قمنا بتلخيص ما تعلمناه، كان الكثير منه يتعلق باللغة. كان هذا مهمًا لأنه عندما أحضرنا لأول مرة الورقة البيضاء الخاصة بالبهجة في العمل إلى فرقنا، كان هناك بعض ردود الفعل المختلطة تجاه [عبارة "البهجة في العمل". بعد أن راجعنا استجابات الاستبيان، انتهى بنا الأمر إلى استخدام إطار "الاستمتاع بالعمل". بدا الأمر وكأنه طريقة نشطة لوصف ما كنا نحاول تحقيقه.
ثم جمعنا مجموعة من الأشخاص لبدء وضع نظريتنا حول كيفية تعزيز سعادة الناس في العمل. قمنا ببناء مخططات التقارب لتحديد محركاتنا الأساسية الكبرى لتمثيل نظريتنا للتغيير. استخدمنا بحثنا في الأدبيات والورقة البيضاء لإعلامنا بالأشياء الرئيسية التي يجب العمل عليها. لقد أنشأنا مخططًا للمحرك على المستوى الكلي.
مخطط ELFT للسائق للاستمتاع بالعمل
حول تحسين السعادة على نطاق واسع
لقد بدأنا بتحديد أربع فرق عملت في مجموعة من السياقات (الرعاية الداخلية، والمجتمع، والتواجد المشترك، والمشتت) لمجموعتنا الأولى. بدأنا نتعلم معهم عن كيفية تطبيق تحسين الجودة على هذا الموضوع بطريقة منهجية للاختبار والقياس. بالنسبة للمجموعة الثانية، قمنا بتوسيع نطاق العمل إلى 17 فريقًا وطبقنا نفس النهج. طور كل فريق نظريته الخاصة للتغيير وأفكار تغيير مختلفة تمامًا. ومع ذلك، اختبرت الفرق مفاهيم مرتبطة بنظرية IHI حول العوامل الكبرى التي تساهم في الفرح، مثل العمل الجماعي والرفقة؛ والمعنى والغرض؛ والمكافأة والتقدير؛ والإدارة التشاركية.
لقد تعلمنا أنه لا يمكنك حقًا توسيع نطاق الأفكار من هذا العمل. فالأفكار محلية وسياقية للغاية بحيث لا يمكن تطبيقها دائمًا بشكل مباشر على فريق آخر. ما يمكنك توسيع نطاقه هو النهج، وهذا ما نقوم به. نحن الآن في مجموعتنا الخامسة من الفرق. لقد وصلنا إلى حوالي 50 من أصل 300 فريق لدينا على مدار السنوات الثلاث الماضية.
حول قياس الفرح
إن قياس السعادة في العمل هو أحد المجالات التي تعاني منها العديد من الفرق والمنظمات في جميع أنحاء العالم. إما أن تبالغ الفرق في القياس، مما يخلق عبئًا، أو تكافح لجمع البيانات بانتظام كافٍ لفهم التباين والتعلم منه. لقد حاولنا إبقاء القياس بسيطًا قدر الإمكان. لقد بدأنا بالقياس اليومي لأن هذا ما أرادت الفرق القيام به. ولكن بمرور الوقت، أصبح القياس اليومي مرهقًا للغاية. يجب أن يكون هناك توازن سعيد بين جمع البيانات الكافية لفهم التباين وتركيز الجهود على إجراء التغييرات. لذلك، نستخدم الآن ثلاثة أسئلة على أساس أسبوعي لجميع الفرق التي تقوم بهذا العمل.
حول العمل الجاد لتحسين الفرح
عندما روى أحد فرقنا قصة التحسن التي حققها، اختار عنوانًا رئيسيًا "الاستمتاع بالعمل يتطلب العمل". لا نريد أن نثنيهم عن ذلك، لكننا نعد الناس منذ البداية بأن [العمل من أجل السعادة] هو عمل شاق. لم تحصل مجموعتنا الأولى على أي دعم أو تدريب في مجال التطوير التنظيمي لقادة تلك الفرق. لقد تعلمنا بسرعة كبيرة أنه ــ للقيام بهذا العمل على النحو اللائق ــ يحتاج قادة الفرق إلى الوصول إلى مساحة آمنة حيث يمكنهم التفكير في [ما يشعرون به ويختبرونه] وكيف يستجيبون له.
بدءًا من المجموعة الثانية، تعاوننا مع زملائنا في التطوير التنظيمي وتأكدنا من حصول القادة على الدعم الفردي إذا احتاجوا إليه. نحاول قدر الإمكان أن نركز على الأصول في الطريقة التي نؤدي بها هذا العمل، لكن لا يمكننا تجاهل وجود أشياء صعبة تحتاج إلى قولها والاستماع إليها والعمل عليها عندما نتحدث عن "الحصى في حذائك" والتي تكون أحيانًا أشبه بالصخور.
حول أهمية مشاركة ودعم القيادة
لقد تعلمنا عن الدور الحاسم الذي يلعبه القادة في هذا العمل. ونحن نطلب من رعاة القيادة أن يكونوا أقرب إلى هذا العمل مما قد يكونون عليه في حالة العمل النموذجي لتحسين الجودة. وقد شارك فريقنا التنفيذي في مجموعتنا الثانية جنبًا إلى جنب مع فرق أخرى. وقد أظهر ذلك للمنظمة أن هناك أشياء كنا نريد تحسينها فيما يتعلق بتجربتنا في العمل، وأننا نثق في العملية لمساعدتنا.
حول أهمية مشاركة التعلم
بالنسبة لكل مجموعة من الفرق التي تقوم بهذا العمل، نقوم ببناء نظام تعليمي لتوفير الدعم وتمكين المشاركة. وفي إطار هذا النظام، نقضي الكثير من الوقت في مساعدة الفرق على سرد قصصها بطرق متنوعة - من خلال السرد، أو من خلال الفن، أو من خلال قصيدة، على سبيل المثال. نحن نشجع الفرق على التوقف والتأمل والتعرف على تأثير هذا العمل، وسرد قصصهم لأنفسهم ولبعضهم البعض. إن تقدير التأثير الذي يمكن أن يحدثه هذا العمل بطرق بسيطة ولكن عميقة يساعد الفرق على البقاء على اتصال بالغرض.
في بعض الأحيان يندهش الناس من بساطة الأفكار التي تبدو وكأنها تحدث فرقًا، ولكن في كثير من الأحيان لا تكون الفكرة نفسها هي التي أدت إلى التحسن فحسب. بل إن العملية التي مر بها الفريق أدت أيضًا إلى تعزيز الشعور بالاستقلالية والاتصال بما يهم في عملهم. الأمر يتعلق بالاستماع إلى بعضنا البعض حول ما يساهم في يوم عمل جيد. بالنسبة لي، قد تكون هذه العملية فعالة في دعم الفرح مثل الأفكار التي تختار الفرق اختبارها وتنفيذها.
ملاحظة المحرر: تم تحرير هذه المقابلة من أجل الطول والوضوح.
قد تكون مهتمًا أيضًا بـ:
دليل المحادثة والعمل لدعم صحة الموظفين وسعادتهم في العمل أثناء وبعد جائحة كوفيد-19