لماذا هذا مهم؟
تصوير غاري بنديج | أونسبلاش
إن تحديد أهداف قابلة للقياس هو ممارسة إدارية كلاسيكية لتعزيز الأداء التشغيلي. وفي بعض الحالات، أدى هذا النهج إلى نتائج، ولكن الأهداف أدت أيضًا إلى عواقب غير مقصودة. في الخدمات الصحية الوطنية (NHS)، تم تقييم وانتقاد هدف يضع سقفًا لكمية الوقت التي يمكن للمرضى أن يقضوها في قسم الطوارئ على نطاق واسع. في مراجعة استخدام الأهداف، خلصت مؤسسة الصحة إلى : "الأهداف هي إحدى الوسائل لتحقيق التقدم في مواجهة أولوية، ولكن ليست كل الأولويات تلائم هدفًا".
الشكل 1. النسبة المئوية للمرضى الذين تم قبولهم وخروجهم من القسم خلال فترات زمنية من وصولهم. على المحور Y، النسبة المئوية للمرضى؛ وعلى المحور X، الوقت (بالدقائق) الذي قضوه في قسم الطوارئ.
وتتبع البيانات المعروضة أعلاه لمعظم المستشفيات نمطًا مشابهًا - مع اقتراب الهدف المحدد بأربع ساعات، يتم قبول العديد من المرضى في المستشفى، مع زيادة طفيفة في عدد المرضى الذين يتم تسريحهم، حيث يسارع مقدمو الخدمات إلى تلبية الهدف. ونتيجة لذلك، يؤدي الهدف إلى قيام الأطباء بنقل المرضى عبر النظام في آخر لحظة ممكنة، مما قد يؤدي إلى دخول غير ضروري. وفي بعض الحالات، قد يقلل هذا من الإلحاح الذي يتم به قبول المرضى أو خروجهم، لأنه ينقل إلى مقدمي الخدمات أن أي وقت في قسم الطوارئ أقل من أربع ساعات أمر مقبول.
إن الأهداف التي تحددها الإدارة قد تساعد في تحديد حجم التغيير المطلوب، ولكنها غالبًا ما تُستخدم بشكل مفرط. في الواقع، يصف دبليو إي ديمينج، المفكر الإداري الذي ساعد في تأسيس مجال تحسين الجودة، الأهداف بأنها إشكالية في إحدى نقاطه الأربعة عشر الشهيرة للإدارة . النقطة رقم 11 هي "القضاء على الشعارات والحث والأهداف للقوى العاملة التي تطلب عدم وجود عيوب ومستويات جديدة من الإنتاجية".
لماذا؟ إن الأهداف التي تفرض أداءً يتجاوز قدرة النظام قد تؤدي إلى تشوهات كما نرى في مثال ED. في كتابه الاقتصاد الجديد ، وصف ديمينج ثلاث طرق لتحقيق هدف دون تحسين النظام:
- إعادة تعريف المصطلحات - في مثال قسم الطوارئ، قد يتضمن ذلك إدخال المرضى إلى مساحات الممرات بدلاً من أسرة الوحدة المخصصة.
- التشويه والتزوير - في تدفق المرضى، قد يتضمن ذلك تقديم بيانات غير دقيقة.
- تكاليف التشغيل — على سبيل المثال، قد تضيف الوحدات أسرّة أو موظفين أو موارد أخرى غير ضرورية.
في الثقافة التي تعتبر فيها المساءلة استراتيجية إدارية أساسية، يلجأ الموظفون في كثير من الأحيان إلى أحد هذه الأساليب لتحقيق هدف ما .
إن دراسة الأنظمة المعقدة توفر إطاراً لفهم الأسباب التي قد تجعل الأهداف غير أفضل استراتيجية لتحقيق التحسين. إن تدفق المرضى على مستوى المستشفى بأكمله هو مثال على نظام معقد يتألف من أجزاء وعمليات مترابطة: لا يمكن لقسم الطوارئ قبول المرضى إلا إذا كانت هناك أسرة متاحة في وحدات أخرى، وبالتالي فإن التأخير في الخروج من هذه الوحدات له تأثير كبير على أوقات الانتظار في قسم الطوارئ، على سبيل المثال لا الحصر.
تعرف على المزيد: Hospital Flow Professional Development Program IHI Flow
لتحسين تدفق المرضى في المستشفيات دون تشويه، يتعين على القادة النظر إلى نظام عمليات الرعاية بأكمله، وليس فقط الأداء داخل وحدات رعاية المرضى الفردية أو لمجموعات فرعية من المرضى. يتطلب التفكير في النظم النظر إلى المنظمة على أنها ديناميكية: تتكيف مع احتياجات المرضى، وتتكون من أطباء وموظفين مترابطين، وأقسام، ووحدات رعاية المرضى، والبنية الأساسية، والعمليات التي تعمل جميعها نحو هدف مشترك. يتطلب تحسين النظام تنسيق جهود جميع مكونات النظام نحو تحقيق تدفق المرضى في جميع أنحاء المستشفى.
بالتزامن مع استراتيجيات تحسين الجودة، فإن تبني عدد قليل من " القواعد البسيطة " يمكن أن يحفز وجهة نظر الأنظمة لتوجيه عملية اتخاذ القرار والعمل. وقد وجدت الأبحاث التي أجريت على الأنظمة المعقدة أن القواعد البسيطة يمكن أن تؤدي إلى مستويات عالية من أداء النظام. إن سلوك سرب من الطيور أثناء الطيران هو مثال على هذه الظاهرة.
يتم التحكم في سلوك التجمع من خلال ثلاث قواعد بسيطة :
- الانفصال - تجنب الازدحام بين الجيران.
- المحاذاة - التوجيه نحو الاتجاه المتوسط للجيران.
- التماسك - التوجه نحو الوضع المتوسط للجيران.
بفضل هذه القواعد الثلاث البسيطة، يتحرك القطيع بطريقة متناغمة، مما يخلق حركة وتفاعلًا معقدًا سيكون من الصعب للغاية تحقيقه بخلاف ذلك.
هل يمكننا إيجاد قواعد بسيطة مثل هذه لتحسين تدفق المرضى في جميع أنحاء المستشفى؟ يجب أن توفر مثل هذه القواعد التوجيه والرؤية للأطباء والموظفين، لكنها لا ينبغي أن تكون حلولاً وصفية. نقترح تبني هذه القواعد الثلاث البسيطة لتحقيق تدفق المرضى في جميع أنحاء المستشفى :
- الرعاية المناسبة في المكان المناسب - يتم وضع المرضى في الوحدة السريرية المناسبة إلى جانب الفريق السريري ذي الخبرة في علاج الأمراض أو الحالات المحددة.
- الوقت المناسب — لا ينبغي أن يكون هناك تأخير يزيد عن ساعتين في تقدم المريض من وحدة مستشفى أو منطقة سريرية إلى أخرى، بناءً على معايير الجاهزية السريرية. على سبيل المثال، يجب نقل المرضى في غضون ساعتين من قسم الطوارئ إلى وحدة المرضى الداخليين، وفي غضون ساعة واحدة من وحدة العناية بعد الجراحة إلى وحدة جراحية، والخروج إلى الرعاية المنزلية أو المجتمعية في غضون ساعتين.
- القدرة التشغيلية — يجب على الفرق التأكد من أن كل وحدة أو منطقة سريرية لديها القدرة التشغيلية في بداية كل يوم. على سبيل المثال، يجب أن يكون لدى الوحدة سرير أو سريرين متاحين وموظفين في الساعة 7:00 صباحًا بناءً على أنماط طلب المرضى.
لا تهدف هذه القواعد البسيطة إلى الحكم أو المساءلة. بل إنها قد تشكل الأساس لفلسفة تدفق على مستوى المستشفى توحد جميع الموظفين والأقسام لتحقيق هدف مشترك. ويمكنها أن توفر الأساس لعقد اجتماعات يومية للتدفق لإدارة تقدم المرضى بشكل آمن وفي الوقت المناسب في جميع أنحاء المستشفى.
الأهم من ذلك، أنها يمكن أن تشكل الأساس للتعلم والتحسين من خلال منهجيات تحسين الجودة. يوفر قياس كل قاعدة بيانات للتعلم حول قضايا التدفق في جميع أنحاء المستشفى. يمكن لفريق القيادة التنفيذية، الذي يتحمل المسؤولية النهائية عن تحقيق تدفق المرضى على مستوى المستشفى، إنشاء نظام تعليمي على مستوى المستشفى لفهم حالات الفشل في تحقيق هذه القواعد البسيطة وتركيز جهود التحسين على التخفيف من حالات الفشل، بما في ذلك من خلال مخططات التشغيل ومخططات التحكم ، مثل تلك الموضحة أدناه.
إن إدارة عمليات المستشفيات بما يتوافق مع الأهداف غالبًا ما تؤدي إلى حلول بديلة وتشوهات أخرى في النظام. وبدلاً من ذلك، فإن تبني قواعد بسيطة ونظام تعليمي على مستوى النظام بأكمله يمكن أن يكون استراتيجية أكثر فعالية للأنظمة المعقدة لتحقيق تدفق المرضى على مستوى المستشفى بأكمله.
لويد ب. بروفو هو إحصائي ومستشار تحسين أول في شركة Associates in Process Improvement. باتريشيا روثرفورد، ممرضة مسجلة وحاصلة على درجة الماجستير، هي نائبة رئيس في Institute for Healthcare Improvement.
قد تكون مهتمًا أيضًا بـ:
ورقة بيضاء IHI – تحقيق تدفق المرضى على مستوى المستشفى