لماذا هذا مهم؟
إن التنفيذ السليم لاستراتيجيات تحسين الجودة لا يمكن أن يؤدي إلى زيادة الإنتاجية والكفاءة فحسب، بل يمكنه أيضًا تحسين الجودة والسلامة. ومع ذلك، يتطلب هذا فريقًا متخصصًا لتنفيذ التغييرات بشكل فعال.
لتنفيذ استراتيجية الجودة والحفاظ عليها في مستشفى كابالي الإقليمي للإحالة في كابالي، أوغندا، بدأنا بإجراء تقييم لجودة الخدمات. لاحظنا إهدار الإمدادات، بما في ذلك الأدوية منتهية الصلاحية وغيرها من العناصر، والوقت غير الضروري الذي يتم إنفاقه في البحث عن العناصر، وتكرار حدوث العدوى المكتسبة من المستشفى بين أعضاء الموظفين، وتقارير المرضى عن الانتظار لفترة طويلة للحصول على الخدمات.
وبعد إجراء التقييم، استخدمنا مخطط "الهيكل العظمي للسمكة" وأداة المصفوفة لتحديد الأسباب الجذرية لانخفاض الجودة. وشملت هذه الأسباب الافتقار إلى الفهم والمفاهيم الخاطئة حول عمليات العمل الروتينية، وعدم كفاية المعرفة بتحسين الجودة - في حالتنا، نهج 5S [الفرز، والترتيب، والتألق، والتوحيد، والاستدامة] لتحسين بيئة العمل - وضعف التنسيق، وغياب هيكل فريق التحسين لدعم العمل.
وبناءً على هذه النتائج، قمنا بتصميم التدخلات الرئيسية التالية:
- إجراء تدريبات في 5S ومفاهيم تحسين الجودة الرئيسية الأخرى.
- إعداد خطط عمل وفقا للاحتياجات التي تم تحديدها في التقييم.
- تعيين المهام والأدوار الرئيسية لأشخاص محددين وتشكيل فرق صغيرة لتنفيذها.
- تحديد الإمدادات غير الضرورية التي لم تساهم في خلق القيمة ولم تكن ضرورية للأداء السليم للعملية ونقلها أو إزالتها أو التخلص منها وفقًا لذلك.
- تنظيم الإمدادات الضرورية وفقًا لسير العمل والملصق مع توجيهات الرعاية، ودليل الأدوية، والمعايير التي تم تطويرها أو إضافتها حسب الحاجة.
التحديات التي تواجه استدامة المشاركة
في عام 2012، بدأنا هذا العمل برغبة في الاعتراف بنا كأفضل مستشفى إحالة إقليمي أداءً لهذا العام، بدءًا بخمسة مجالات عرض في المستشفى باستخدام تمويل المشروع من وزارة الصحة. غالبًا ما كان القادة والموظفون يستعدون للمراجعات الخارجية للعمل، لكن الجهود تلاشت عندما انتهى المشروع.
هناك تعبير محلي ـ gavumenti etuyambe ـ يعبر عن توقع أن الحكومة لابد وأن تتدخل وتساعد دائماً. وكان من الصعب على الناس أن يدركوا أنهم قادرون على تحديد التحديات التي تواجههم والتدابير التي يتعين عليهم اتخاذها لمواجهتها. وسعى العديد من الموظفين إلى طلب المساعدة من مكان ما، وخاصة من القيادات. وتوقع آخرون أن يفشل هذا التدخل كما فشلت جهود سابقة.
وكان بعض الموظفين مترددين في السماح بالوصول إلى الإمدادات خوفًا من التعرض للعار بسبب الأداء غير المرضي أو حتى التقاضي أو الفصل.
تقاسم الملكية
كان إشراك الموظفين أمرًا أساسيًا. فعند العمل مع مديري الوحدات، أكدنا على أهمية وضع خطة عمل. وكجزء من التخطيط، تحدثنا عن الكفاءة ومفهوم باريتو أو قاعدة 80/20. وتتلخص الفكرة في أن التركيز على عدد صغير من الأسباب المهمة لمشكلة ما (20%) يمكن أن يساعدنا في معالجة معظم النتائج (80%).
كما قمنا بتبادل البيانات بين الفرق لتعزيز المنافسة الإيجابية. أراد معظم الموظفين أن يتم الاعتراف بهم باعتبارهم مسؤولين عن تحسين البيئة. كما اعتقد بعض الموظفين أنهم يؤدون عملاً جيدًا. ومع ذلك، بعد تقييم أنفسهم باستخدام قائمة المراجعة القياسية، أدركوا أن جهودهم لم ترق إلى المعايير. وقد حفزهم هذا على التغيير. وقد أظهر بعض الموظفين الذين استجابوا بشكل سلبي في البداية لـ 5S أفضل أداء في النهاية.
بحلول عام 2018، تم تدريب المزيد من الموظفين على تحسين الجودة. وقد أدى هذا إلى تحول نموذجي من الاعتماد على الأموال والمتطلبات الخاصة بالمشروع إلى الحماس لإيجاد حلول محلية للمشاكل المحلية. في هذا الوقت، شاركت جميع الوحدات على مستويات مختلفة على الرغم من التمويل المحدود. لم يكن مستوى الأقدمية مهمًا؛ بل كان ما يهم هو قدرة المرء والتزامه وإرادته لتولي الدور.
تشكلت فرق تركز على التحسين بين موظفي الوحدات والأقسام، والمديرين من المستوى المتوسط، ورؤساء الوحدات وإدارة المستشفى. وتولى الموظفون مسؤولية أكبر عما حدث في المستشفى سواء كان جيدًا أو سيئًا. كنا نعتقد أننا قادرون على إحداث التغيير حتى لو كانت الموارد شحيحة. واصلنا توسيع نطاق التدريبات الداخلية لتحسين الجودة.
رؤية النتائج
وتضع الفرق هذه التغييرات موضع التنفيذ العملي. على سبيل المثال، لتقليل أوقات الانتظار، تضمنت خطط العمل تحديد تدفق المرضى ورسم مخططات تدفق المرضى؛ ودمج خدمات متعددة عند التسجيل؛ وتوجيه المرضى عند وصولهم؛ وتخصيص الموظفين لنقاط الرعاية الحرجة.
ونتيجة لهذه التغييرات، تضمنت التحسينات ما يلي:
- مساحة أكثر إشراقًا وتنظيمًا — قامت الفرق بإنشاء مساحة خالية أكبر بعد إزالة العناصر غير الضرورية. كما قاموا بإعادة ترتيب العناصر المتبقية ووضع علامات عليها وفقًا لسير العمل. كما أدت هذه التغييرات إلى توفير مساحة لمزيد من الإضاءة في الأجنحة.
- فترات انتظار أقصر — انخفضت فترات انتظار المرضى بشكل كبير. على سبيل المثال، لم يكن وقت الانتظار في أقسام العيادات الخارجية معروفًا في البداية. وبمجرد أن حصلوا على خط الأساس، قلصت الفرق أوقات الانتظار إلى ثلاث ساعات ثم إلى ساعة واحدة.
- ممارسات السلامة المحسنة - للامتثال لمعايير الوقاية من العدوى ومكافحتها لتقليل انتشار العدوى، قامت الفرق بفصل الملابس غير الرسمية عن ملابس العمل.
- تحسن الصحة العقلية - عكست الملاحظات تحسن الصحة العقلية بين الموظفين.
- تحسن ملموس في جودة الرعاية - باستخدام أدوات التقييم القياسية لوزارة الصحة (تقييم جودة الرعاية في المرافق الصحية وتقييم 5S-Continuous Quality Improvement-Total Quality Management)، تحسنت درجة مستشفى كابالي RRH من 42% عند خط الأساس إلى أكثر من 98% لأكثر من ثمانية أرباع متتالية. (هدف وزارة الصحة هو 80%.)
إن مشاركة البيانات وخلق ملكية مشتركة في العمل حفزت الموظفين على تقديم أفضل ما لديهم. إن التغييرات الصغيرة التي تم تنفيذها ضمن الأدوات المتاحة أدت إلى نتائج إيجابية أكبر بكثير. إن التحسين المستدام ممكن بموارد محدودة.
كاموجيشا بيدسون، حاصلة على بكالوريوس العلوم من جامعة مينيسوتا للعلوم والتكنولوجيا، وهي ضابطة تمريض في مستشفى كابالي الإقليمي المرجعي وميسرة تحسين الجودة الوطنية في وزارة الصحة في أوغندا.
تصوير ناتالي بيديجو | Unsplash
قد تكون مهتمًا أيضًا بـ: