لماذا هذا مهم؟
ومن خلال عرض بياناتهم على الموظفين، والسماح لهم باستكشاف كيفية إجراء التحسين، تمكنت جهود التحسين من "إيجاد الحلول التي كنا نتحدث عنها لسنوات، ولكن لم يقم أحد بتنفيذها لأن لا أحد كان يمتلكها [من قبل]".
قد يبدو هذا الأمر مخالفاً للمنطق، ولكن المبادرة الأخيرة لتحسين مواعيد بدء العمليات الجراحية الاختيارية لم تركز بشكل مباشر على زيادة الالتزام بالمواعيد والكفاءة. بل ركزت بدلاً من ذلك على تحسين تجربة الموظفين وضمان حصولهم على ما يحتاجون إليه لتحقيق النجاح.
كان المشروع بقيادة إيفا فيز، نائبة المدير، التحسين والتحول في Barts Health NHS Trust (لندن، المملكة المتحدة)، وهي عضو في تحالف تحسين الصحة IHI أوروبا . كانت فيز قد أدارت جهود تحسين الجراحة الاختيارية من قبل "حيث كان التركيز على التمويل، وعدم الكفاءة، والأرقام الصعبة"، كما تذكرت. لكن هذه الأهداف لم تكن ملهمة ولم تتردد لدى معظم الموظفين. وانتهى الأمر بالنتائج مخيبة للآمال. قالت فيز: "هذه المرة، اتخذنا نهج IHI QI لإشراك الموظفين ووضعهم في مركز التغييرات".
نشأت المبادرة من الوباء. فعندما ضربت الجائحة في أوائل عام 2020، كان لدى المؤسسة سبعة أشخاص على قائمتها كانوا ينتظرون لأكثر من عام لإجراء جراحة اختيارية. وبعد عام واحد، تضخم هذا العدد إلى 7000. وأشار فيز إلى أن "كنا بحاجة إلى القيام بشيء لتحسين الموارد التي لدينا. وكان النظر في مدى فعالية استخدامنا لقدرة مسرحنا أحد أكثر الأماكن وضوحًا للذهاب إليها".
وفي التعامل مع هذا التحدي، كان من الأهمية بمكان بالنسبة لفييز وفريقها تحويل التركيز من عدم الكفاءة إلى الاستماع إلى الموظفين والمرضى ومعرفة ما يهمهم أكثر. وقالت: "نحن لسنا أرقامًا. نحن بشر ومرضى. نريد التأكد من أن الوقت الذي نقضيه في غرف العمليات هو الأفضل قدر الإمكان".
في البداية، سعى القادة إلى إجراء تشخيصات عميقة لفهم النظام الحالي وسبب عدم بدء العمل في الوقت المحدد. ومن خلال هذه العملية، حددوا مسارات العمل. وتقول فيز: "من خلال إجراء هذه المحادثات، وإظهار البيانات لهم، والسماح لهم باستكشاف القضايا التي يواجهونها وكيف يمكنهم إصلاحها، وجدنا الحلول التي كنا نتحدث عنها لسنوات، لكن لم ينفذها أحد لأن لا أحد كان يمتلكها [من قبل]". ساعدت هذه المناقشات الجميع على فهم أنه يتعين عليهم تغيير ذلك.
ركز العمل على ثلاثة مجالات رئيسية. كان أحدها تحسين تجربة الموظفين وإبقائهم على اطلاع وإشراكهم في جهود التحسين. وكجزء من هذه الأولوية، ذهب مدير القسم في المستشفى إلى جميع أيام التدقيق (عندما لا تجرى العمليات الجراحية) وشارك الجميع في جلسات المشاركة. وتضمن المجال الثاني ضبط العمليات وضمان رحلة سلسة للمريض، من لحظة وصوله إلى المستشفى إلى لحظة عودته إلى المنزل. وكان المجال الثالث هو الجدولة. قالت فيز: "الأمر كله يتعلق بالتخطيط والتخطيط والتخطيط والتخطيط. بغض النظر عن مدى جودة تخطيطك، فلا يزال يتعين عليك التخطيط بشكل أفضل قليلاً".
كان أحد أكثر أجزاء العمل استنارة هو إشراك فريق الجدولة في مشروع التحسين. وعلى الرغم من أهميتهم، لم يتلق القائمون على الجدولة التقدير الذي يستحقونه أو يشاركوا في عمل من هذا النوع. يقول فيز: "غالبًا ما يكونون أشخاصًا يجلسون في الزاوية أو في مكتب مظلم. كان الجميع يلومونهم على كل شيء، ولم يتلقوا أي دعم".
لقد تغير هذا مع هذا المشروع. فقد ضم فريق فيز المجدولين كجزء من رحلة التحسين. وقد بدأ هذا الجهد بجلسة حول ما يهمك في العمل . ومن خلال هذه العملية، قدم فريق الجدولة طلبات متواضعة للعناصر التي من شأنها أن تساهم في سعادتهم في العمل ورفاهتهم: طابعة إضافية ومحطة تعبئة مياه. وقد أدى سؤالهم عما يهمهم إلى نتيجتين رئيسيتين: فقد حصل المجدولون على عناصر بسيطة لمساعدتهم في أداء وظائفهم وشعروا بأنهم أعضاء قيمون في الفريق. كما أعطت المناقشات المجدولين وطاقم الجراحة والأطباء الآخرين الفرصة للتعرف على بعضهم البعض وفهم أنهم يعملون من أجل تحقيق نفس الأهداف.
وعلى مدار المبادرة، شهد الفريق تحسنًا كبيرًا في أوقات البدء. ففي البداية، كانوا يبدؤون 50% من الجراحات الاختيارية في غضون 30 دقيقة من وقت البدء المقرر لها. والآن ارتفع هذا الرقم إلى 70-75%.
لا تستطيع فيز أن تؤكد بما فيه الكفاية على أهمية مشاركة الموظفين. وأكدت أن "الموظفين هم التغيير، ولديهم الأفكار. [فريق التحسين لدينا] يساعدهم فقط على إخراج الأفكار من رؤوسهم، والتعبير عنها، ثم دعمهم لتحقيق النتائج".
قد تكون مهتمًا أيضًا بـ: