لماذا هذا مهم؟
مع احتفال Institute for Healthcare Improvement (IHI) بالذكرى السنوية الثلاثين لتأسيسه، فقد حان الوقت المناسب للتعلم من ماضينا. في المقابلة التالية، يشاركنا الرئيس الفخري والزميل الأول IHI الرعاية الصحية دون بيريويك قصصًا ورؤى حول تأسيس معهد تحسين الرعاية الصحية وتاريخه والتي قد لا يكون حتى أولئك الذين عملوا مع IHI لعقود من الزمان على دراية بها.
كان هناك شخص واحد في مركز تأسيس معهد التأمين الصحي. ووفقًا لدون بيريويك، لم يكن هذا الشخص هو دون بيريويك.
بيريويك: كان مؤسسو معهد الرعاية الصحية مجموعة تتألف من سبعة أو ثمانية أشخاص تقريبًا، وقد اجتمعوا جميعًا حول بول باتالدن. كان يعمل في ذلك الوقت في شركة هوسبيتال كوربوريشن أوف أميركا. وكان بيننا جميعًا شيئان مشتركان. الأول هو الإحباط. فقد كنا جميعًا مشاركين في الرعاية الصحية. كنا مديرين ومحللين للسياسات وأطباء سريريين. وكنا نعلم أن الأمور يمكن أن تتحسن، وكنا نحاول تحسين الرعاية التي نستطيع تقديمها للناس. ولكننا كنا نواجه عقبات طوال الوقت. والشيء الآخر المشترك بيننا هو بول باتالدن. كان هو النقطة المشتركة. لم نكن نعرف بعضنا البعض، لكننا جميعًا كنا نعرفه. لقد بدأني بول باتالدن في هذه الرحلة. كان هو الشخص الذي قال بكل أدب: "هناك طرق مختلفة للتفكير في هذا الأمر". لقد غير حياتي.
يمكننا القول أن IHI بدأ بنادي للكتاب.
اقترح بول باتالدن أن تبدأ هذه المجموعة في التحدث مع بعضها البعض، وقام بتنظيم نادي للقراءة. قرأنا بعض الكتب معًا. أعتقد أن الكتاب الأول ربما كان كتاب بيتر سينج، الانضباط الخامس: فن وممارسة المنظمة المتعلمة . كانت تجربة دينية تقريبًا. لا أريد المبالغة في ذلك، لكن كل واحد منا قال، "واو، انتظر دقيقة. هناك طريقة مختلفة للتفكير في جعل الأشياء المعقدة أفضل، ولا داعي للإحباط. يمكننا الدراسة والتعلم وربما إعادة بعض هذه الأشياء إلى منظماتنا الأصلية. معًا، يمكننا أن نتعلم طريقنا إلى الأفضل".
بدأ IHI كمشروع تجريبي.
لقد بدأنا في الأصل IHI كمشروع بحثي ممول من مؤسسة جون أ. هارتفورد. أعطانا أحد مسؤولي المشروع الرائعين يدعى ديك شارب بعض التمويل للقيام بمشروع توضيحي صغير. لقد نظمت ما أصبح يُعرف باسم المشروع التوضيحي الوطني لتحسين الجودة في الرعاية الصحية (NDP) مع بلان جودفري، الذي كان يعمل في مختبرات بيل في أتلانتا في ذلك الوقت. كان ذلك في عام 1986. التقى جهد NDP بهذه المجموعة التي نظمها باتالدن وقررنا أنه يجب علينا القيام بشيء معًا لمحاولة خلق زخم لتحسين الرعاية الصحية القائمة على العلم. كان الأمر مثيرًا. وكنا أصدقاء. لقد دعمنا بعضنا البعض وكانت تلك هي ولادة IHI. وفي عام 1991، منذ 30 عامًا، جاء تأسيس كيان غير ربحي، Institute for Healthcare Improvement.
كان هناك فرحة في العمل في IHI منذ البداية.
كان هناك شعور مذهل بالإثارة والاستكشاف المشترك. كان الأمر وكأن الجميع لديهم مصباح يدوي، وبدأنا في إضاءة الأشياء معًا. كان التعلم معًا أمرًا رائعًا على المستوى الفكري. لقد شاركنا في غرض مشترك. كنا متحمسين لمساعدة الناس أكثر مما كنا نعتقد أننا قادرون عليه من قبل. إذا كنت تريد المساعدة، فأنت موجود. كان هناك نوع من الباب المفتوح والنية المشتركة التي تنبع من دوافعنا الجوهرية والتي كانت قوية حقًا. لا أعرف مصدرًا للطاقة أقوى من الفرح الجوهري.
منذ البداية، كان لدى المجموعة المؤسسة إحساس بأهمية الفرح والفخر في العمل. وقد تعلمنا ذلك من الدكتور ديمينج، الذي قال: "كل ما يطلبه أي شخص هو فرصة للعمل بفخر". أعتقد أن [السعي إلى الفرح في العمل] يُنظَر إليه غالبًا على أنه غير واقعي. ويصاب الناس بالذهول عندما يتحدثون عنه. نحن ندرب الفرح على إخراجه من الكثير من القوى العاملة، لكن هذا هو السر. إنه ليس سرًا ، إنه السر .
لتحسين الرعاية الصحية، تعلمنا من الآخرين الذين فعلوا أشياء "مستحيلة".
لقد كانت سنة الإلهام بالنسبة لي [حوالي عام 1985] عندما حظيت بفرصة سعيدة لزيارة إدارة الطيران والفضاء الوطنية (ناسا). لقد تمكنوا حرفياً من الوصول إلى القمر، وهو ما كان يُعتقد أنه مستحيل. لذا، اتصلت بوكالة ناسا، وكانوا على استعداد تام لمساعدتي. وفي غضون يوم واحد من مكالمتي الباردة، كان رجل يُدعى جاي كوهين [مدير الموثوقية والجودة والسلامة في وكالة ناسا] مسافراً إلى بوسطن لتعليمي كيفية الوصول إلى القمر. لقد تعلمت من سلاسل الفنادق. وتعلمت من شركات التصنيع. وتعلمت من مختبرات بيل. لم يفكر أي من [الأشخاص خارج الرعاية الصحية الذين التقيت بهم] في الرعاية الصحية على الإطلاق، ولكن بمجرد عبورنا الجسر، رأينا أننا نتعامل مع الكثير من الأشياء نفسها. من المؤكد أن الرعاية الصحية والمؤسسات الأخرى ليست متطابقة، ولكنها متشابهة بما يكفي بحيث يمكنني التعلم من المقارنات.
عند النظر إلى الماضي، نجد أن IHI قد أضاع بعض الفرص المهمة.
في الأيام الأولى IHI، لم نكن نفهم الأدوار الحاسمة التي يلعبها المديرون التنفيذيون ومجالس الإدارة. كان هذا في الأدبيات، ولكن المتمردون الذين انضموا إلينا، والرواد الذين كانوا يتلقون دوراتنا، والذين انضموا إلى الاكتشافات الجديدة لم يكونوا عموماً من أعضاء مجلس الإدارة أو مجالس الإدارة. والآن نعلم بوضوح أكبر أننا لن نتمكن من تغيير الرعاية الصحية دون جعل الجودة استراتيجية على المستوى التنظيمي. وهذا يتطلب ارتباطاً أقوى بالتمويل. وفي صميم نظرية ديمينج أن الجودة والتكلفة ليسا متعارضين. ولم نشارك بالقدر الكافي في التكلفة. وما زلنا لا نفعل ذلك.
لقد أدرج تقرير عبور هاوية الجودة المساواة كأحد الأبعاد الستة، ولكن IHI لم يركز على المساواة بشكل كافٍ في السنوات الماضية. والآن، نرى المساواة باعتبارها جوهر الجودة. لم أكن ذكيًا بما يكفي في البداية لأدرك مدى أهمية وجود المريض في الغرفة والاستماع إلى صوت المريض والأسرة. لقد تعلمنا ذلك في Pursuing Perfection، وذلك بفضل مستشفى سينسيناتي للأطفال إلى حد كبير. [التحسين] هو شراكة إنتاج مشترك مع الأشخاص والمجتمعات التي نساعدها.
هناك أيضًا أشياء حصلت عليها IHI بشكل صحيح منذ البداية.
أعتقد أننا نجحنا منذ البداية، ولا نزال على نفس النهج، في التعامل مع القلب والروح. ولأن الرعاية الصحية تتطلب قدراً كبيراً من المال، فمن السهل أن نتصور أن الرعاية الصحية عملية. فنحن ندفع مقابل الأداء، ونعتمد على المدفوعات القائمة على القيمة ومقاييس المساءلة. ولكنك لن تحصل على التميز بهذه الطريقة. فالتميز ينبع من القلب. وينبع من المعنى والروح. ولست ساذجاً. بطبيعة الحال، هناك أحياناً أشخاص أغبياء في مجال الرعاية الصحية. وهناك أشخاص جشعون وأشخاص ضلوا طريقهم، ولكنني كنت أعتقد اعتقاداً راسخاً عندما بدأنا IHI، ولا زلت أعتقد، أن من طبيعة الإنسان أن يحاول مساعدة الآخرين. وهذا ما يتعين علينا القيام به عندما نعمل في مجال الرعاية الصحية. يتعين علينا أن نساعد.
المشكلة هي أن القادة والمجالس والساسة كثيراً ما ينخرطون في سلوكيات تعامل الناس كأشياء بدلاً من دعوتهم للمساعدة. وأعتقد أنه عندما نستيقظ ونعمل أخيراً بالدعوة بدلاً من الأمر، ونعمل بالعلاقة بدلاً من المعاملة، ونعمل بالمعنى بدلاً من الحوافز، ونعمل بالدعم بدلاً من السيطرة، فسوف ننجز أشياء أفضل كثيراً.
ملاحظة المحرر: تم تحرير هذه المقابلة من أجل الطول والوضوح.
قد تكون مهتمًا أيضًا بـ: