استخدم الاستماع النشط لدعم الموظفين والمرضى

لماذا هذا مهم؟

في بيئة الرعاية الصحية التي تزداد صعوبة وتطلبًا، تشكل صحة ورفاهية الموظفين أهمية بالغة. ولا يتطلب دعم رفاهية الموظفين دائمًا مبالغ ضخمة من المال أو يستغرق وقتًا طويلاً. في بعض الأحيان، كل ما يتطلبه الأمر لبدء العمل هو شخص يستمع.

كانت الفترة التي عُيِّنت فيها مسؤولاً عن الشكاوى في أحد أكبر مستشفيات الأمراض النفسية في جنوب أفريقيا قبل بضع سنوات واحدة من الفترات الحاسمة في حياتي المهنية. وقد أذهلني عدد الشكاوى (من الموظفين والمرضى) التي نشأت عن عدم الشعور بأن أحداً يستمع إليهم أو يستمع إليهم.

لقد ازداد اهتمامي بفهم "أسباب" هذه الظاهرة. لقد علمني شخص واحد على وجه الخصوص درسًا مهمًا. لقد جاءت لرؤيتي بعد خروجها من جناح الأمراض النفسية الحادة. أرادت أن تعرف لماذا أشارت إحدى وثائق خروجها (كانت قد تم فصلها أو اعتمادها بموجب قانون رعاية الصحة العقلية لدينا في وقت دخولها) إلى أنها لم تكن قادرة على اتخاذ قرار مستنير في ذلك الوقت. يسعدني أن أقول إنها كانت راضية عن ردي. لكن محادثتي معها علمتني أهمية كيفية التعامل مع الناس والتواصل معهم. على وجه الخصوص، فإن "الاستماع لفهم" والاستماع حقًا إلى ما يقوله الشخص، بدلاً من "الاستماع للرد" والتركيز على إعداد الرد، يساعد بشكل كبير. ومع ذلك، لا يمكن لهذه الممارسة أن تزدهر إلا في بيئة تدعمها.

في الآونة الأخيرة، قمت بدعم أحد مستشفيات منطقتنا. كان مدير المنشأة قلقًا بشأن معنويات الموظفين. كان المرضى يشكون من سلوك الموظفين وأوقات الانتظار، وكان الموظفون يشعرون بالعبء الأكبر من تفاعلهم مع هؤلاء المرضى غير الراضين في عملهم اليومي. كان الموظفون يشعرون بعدم الأمان، وكثير منهم لم يكن راغبا في العمل في وحدة مركز الطوارئ بالمستشفى، حيث وقعت العديد من هذه الحوادث. في هذا المستشفى، قمت بتيسير تدريب على الإحاطة كجزء من تدخل دعم الموظفين.

تتضمن المبادئ الأساسية لعملية استخلاص المعلومات أن تتم في مكان آمن، مع شخص تثق به، ويجب أن تظل سرية. يجب أن تناقش عملية استخلاص المعلومات موقفًا في العمل، مع التركيز بشكل خاص على المشاعر التي تشعر بها أثناء وقوع حادث. أثناء تناول فنجان من القهوة أو الشاي، يمكن الاستماع إلى الفرد دون مقاطعة من قبل زميله في عملية استخلاص المعلومات. يتضمن جزء من التدريب جعل المشاركين يمارسون كلا الدورين: استخلاص المعلومات والاستماع النشط. بعد هذه الجلسة، يمكنهم تطبيق المبادئ وإنشاء نظام استخلاص المعلومات الداخلي الخاص بهم.

ورأى مدير المنشأة أن هذا النهج يدعم الجهود الرامية إلى تحسين الخدمات بعدة طرق. فقد ساعد في تحديد المشاكل وتحديد القضايا النظامية التي أدت إلى استمرارها. وذكر أن الموظفين شعروا بمزيد من الثقة لأنهم أصبحوا يمتلكون المزيد من الأدوات تحت تصرفهم عندما يواجهون صعوبة في التواصل مع المريض. وتمكنوا من إدارة التفاعل مع المريض بشكل أفضل بكثير. كما دعم هذا النهج المزيد من مشاريع تحسين الجودة التي أدت إلى انخفاض ملحوظ في الشكاوى من جانب الموظفين والمرضى. على سبيل المثال، في إحدى التدخلات، أبلغ الموظفون المرضى إذا كانوا ينتظرون رؤيتهم بعد الفرز أن المنشأة لن تتمكن من رؤيتهم في ذلك اليوم المحدد بحلول الساعة التاسعة صباحًا بدلاً من وقت مبكر بعد الظهر. ثم أعطوا المرضى ورقة إحالة لرؤيتهم في اليوم التالي.

أقوم حاليًا بهذا النوع من العمل في مستشفى للأمراض النفسية العامة يقدم خدمات الصحة النفسية المتخصصة للأشخاص ذوي الإعاقات الفكرية والتنموية في كيب تاون. غالبًا ما أستشير خدمات أخرى داخل قطاع الصحة العامة. بالإضافة إلى ذلك، أقدم التدريب في العديد من بيئات الرعاية الأخرى، مثل خدمات التعليم والتنمية الاجتماعية. بغض النظر عن المكان الذي أتدرب فيه، فإن التحدي الذي أواجهه عادةً هو كيفية الحفاظ على الزخم بعد التدخل. يساعد اهتمامي بنظرية النظم وتطبيقها في تحسين جودة العمل في بيئات الرعاية الصحية في جعل هذه التغييرات مستدامة. أوصي بأن يكون المديرون أو قادة الفريق - أي شخص يمكنه اتخاذ القرارات بشأن البروتوكولات والموارد - جزءًا من الفريق الذي يتلقى التدريب. في تجربتي، فإن هذا له ميزة إضافية تتمثل في خلق مساحة لبناء الفريق.

ومن بين الدروس الرئيسية المستفادة من هذا العمل ما يلي:

• ثق في قدرة الموظفين على معرفة السياق الذي يعملون فيه. يمكن تطبيق مبادئ الإحاطة ( ومنهج الإثارة المنخفضة الذي طورته شركة Studio 3 في المملكة المتحدة) في العديد من البيئات، بما في ذلك الرعاية الطارئة، والطب النفسي الحاد، ورعاية مرضى الخرف، والتعليم. كل بيئة مختلفة، والأشخاص الذين يعرفون أفضل كيفية استخدام الأدوات التي أشاركها هم الأشخاص الذين يعملون هناك. أحب التعلم وغالبًا ما أندهش من مقدار ما أتعلمه من الفرق والأفراد عندما أقوم بمشروع تحسين.
• اشرك القادة في التدريب. العمل الجماعي هو المفتاح، ومدير الخدمة هو جزء لا يتجزأ من هذا الفريق. إذا كان بوسعك، قم بتدريب المديرين مع فرقهم.
• شارك في ابتكار الحلول. لقد صادفت ذات مرة عبارة في كتاب تقول "إن العقل الذي يرى المشكلة عادة ما يحتوي على الحل". كل ما نحتاج إلى فعله هو خلق بيئة لدعم الموظفين للوصول إلى هذا الحل.
• أعطِ زمام الأمور (والموارد) للموظفين. إن تزويد الموظفين بالوسائل والدعم اللازمين لإنشاء نظام خاص بهم لتبادل المعلومات يجعلهم أكثر ثقة. وفي تجربتي، يؤدي هذا إلى تحسين الروح المعنوية للموظفين وتقليل الحوادث السلبية، كما أنه يعزز بيئة التعلم.
• إن توفير بيئة داعمة للموظفين من أكثر الأسباب التي يتم الاستشهاد بها في كثير من الأحيان والتي تجعل من الصعب على الموظفين إجراء مناقشة مع زميل لهم في مكان العمل. ولكن لدينا خيار إنشاء هذه المساحة التي تتراوح بين 10 إلى 15 دقيقة خلال يوم العمل وجني الفوائد. وإذا لم ندعم رفاهية الموظفين، فإننا نخاطر بالعواقب، بما في ذلك إبعادهم عن العمل لأكثر من 15 دقيقة.

إنني أشعر بالدهشة باستمرار إزاء المرونة والإبداع اللذين يبديهما الناس. ونظراً للسياق الصعب الذي تعمل فيه بعض هذه الفرق والأفراد في بعض الأحيان، فإنني أشعر بالدهشة إزاء الشجاعة التي يبديها هؤلاء في مواصلة العمل في ظل ظروف صعبة.

الدكتورة ناشارين موريس هي مديرة وحدة الأعمال الوظيفية السريرية في مستشفى ألكسندرا للأمراض النفسية.