لماذا هذا مهم؟
إن التحديات الكبيرة ليست جديدة على الدكتورة نانا تووم دانسو، الحاصلة على ماجستير الصحة العامة وزمالة الكلية الأمريكية للأطباء المتخصصين في طب الأطفال. فقد قادت مبادرة وطنية ناجحة Institute for Healthcare Improvement (IHI) للحد من معدلات الإصابة بالأمراض والوفيات بين الأطفال دون سن الخامسة في غانا والتي أطلق عليها اسم Project Fives Alive! وشغلت منصب المدير التنفيذي لمعهد تحسين الرعاية الصحية لمنطقة أفريقيا. ثم نقلت خبرتها لاحقًا إلى مؤسسة بيل وميليندا جيتس ومؤسسة روكفلر. والآن بعد أن عادت تووم دانسو إلى IHI كنائبة أولى للرئيس العالمي، فهي تقود جهود معهد تحسين الرعاية الصحية لتحسين الصحة والرعاية الصحية لأعداد أكبر من الناس في جميع أنحاء العالم. وبينما يحتفل IHI الرعاية الصحية بالذكرى الثلاثين لتأسيسه، تصف في المقابلة التالية قوة نشر علم التحسين على نطاق واسع.
ما الذي أثار حماسك أكثر بشأن نمو انتشار IHI على المستوى العالمي؟
كان أحد أكثر الأمور التي أثارت حماسي بشأن العودة إلى IHI هو التوسع الذي شهدناه في عملنا العالمي خلال ما يقرب من عشر سنوات منذ أن غادرت المعهد. فقد عمل IHI العالمية في أكثر من 40 دولة حول العالم. كما زاد نطاق العمل الذي نقوم به. فنحن نعمل في الرعاية السريرية، والصحة العامة، والإسكان، والتعليم، وغير ذلك من المحددات الاجتماعية للصحة. وهذا أمر مثير!
لقد توسعت أيضًا أعداد الأشخاص والعمليات التي نضطلع بها لدعم العمل في مختلف أنحاء العالم. فعندما كنت أعمل في IHI من قبل، كان لدينا عدد قليل من الأشخاص يعملون في عدد قليل من البلدان. والآن أصبحنا متقدمين بسنوات ضوئية على هذا المجال. فلدينا نظام قوي للموارد البشرية ودعم تشغيلي مهم للغاية لإنجاز العمل.
أين ترى فرص التحسين؟
هناك ثلاث طرق للنظر إلى هذا الأمر. الطريقة الأولى تتلخص في الخدمات المخصصة التي نقدمها لمؤسسات محددة. ومن الممكن أن نعمل على توحيد الجهود والعمل بشكل أعمق مع عدد قليل من المؤسسات في عدد قليل من البلدان، وبالتالي تحقيق تأثير أكبر. إن العمل على تحسين أنظمة الرعاية الصحية هو عمل يستغرق سنوات عديدة ويتكون من عدة طبقات. وللقيام به وتحقيق نتائج عظيمة وتأثير عظيم، نحتاج إلى الوقت والأشخاص والموارد.
الفرصة الثانية للتحسين هي عروضنا التعليمية واسعة النطاق، وخاصة العمل الذي نقوم به لبناء القدرات في مجال علم التحسين. لقد كان IHI يقدم تدريبًا تعليميًا افتراضيًا لبعض الوقت، لكن جائحة كوفيد-19 أجبرتنا على التفكير بشكل أكثر إبداعًا ومنهجية حول جميع عروضنا التعليمية، والمدى الذي يمكننا به إتاحتها عبر الإنترنت، إما بشكل متزامن أو غير متزامن. يجب علينا أيضًا التفكير بشكل إبداعي حول كيفية جعل علم التحسين أكثر سهولة في الوصول إليه في جميع أنحاء العالم.
لا أقصد فقط استخدام منصة افتراضية عندما أتحدث عن الوصول. يجب علينا أيضًا الانتباه إلى محتوى العمل والسياق واللغة وحتى الشكل الذي يتم به تقديم العمل. في العديد من أجزاء العالم، وخاصة الأجزاء الأكثر فقراً من العالم، قد لا يمتلك الناس أجهزة كمبيوتر محمولة. هذا صحيح بالتأكيد على مستوى الطلاب، ولكن حتى المحترفين قد لا يمتلكون أجهزة كمبيوتر محمولة. ومع ذلك، يمتلك المزيد والمزيد من الناس الهواتف الذكية. يتم تنفيذ الكثير من العمل الجاد على الهواتف الذكية ذات الشاشات الأكبر ومعالجة الكمبيوتر الأكثر قوة. لذا، هل يمكن IHI أن يجعل المحتوى التعليمي الخاص بنا أكثر ملاءمة للهواتف المحمولة وأكثر سهولة في الوصول إليه للناس في مجموعة أوسع من السياقات؟ أتوقع أننا سنبذل المزيد من الجهود في هذا المجال في السنوات القليلة القادمة.
الفرصة الثالثة تتعلق بالأفراد. لقد تحسن الدعم التشغيلي الذي نقدمه لموظفينا على مستوى العالم على مدار السنوات العشر الماضية، ولكن هناك مجال للتحسين. يعمل حوالي 20 إلى 25 في المائة من موظفينا خارج الولايات المتحدة، ولكن غالبية IHI مقرها الولايات المتحدة، وأعتقد أن الاتجاه هو التصميم للأغلبية. نحن بحاجة إلى التصميم لجميع موظفينا. نحن بحاجة إلى أن نكون أكثر شمولاً في الطريقة التي نصمم بها عملياتنا، وإدارة الموارد البشرية، ودعمنا التكنولوجي. إن معرفة هذا جزء مهم للغاية من وظيفتي.
كيف أثّر علم التحسين عليك كقائد؟
الكثير مما أنا عليه الآن هو انعكاس لوقتي في IHI. لقد أدى تعلم علم التحسين وممارسته وتدريسه وتدريب الآخرين على القيام به بالطريقة المكثفة التي قمت بها أثناء وجودي في IHI في المرة الأولى إلى تحولي تمامًا كمحترف.
أقول للناس غالبًا إن لدي ثلاثة معالم رئيسية في مسيرتي المهنية تؤثر على كيفية نظرتي إلى العالم، وكيفية تعريفي للمشكلات، وكيفية التوصل إلى الحلول. الأول هو الطب. لقد تدربت كطبيب. والثاني هو تدريبي في الصحة العامة. والعدسة الثالثة هي علم التحسين، والذي لم أكن أعرف عنه حتى انضممت لأول مرة إلى IHI. لقد غيرني وجود عدسة التحسين في نواح كثيرة. الكثير منها يتعلق بالعقلية، أليس كذلك؟ يتعلق الأمر أيضًا بالطريقة التي تتعامل بها مع الأشخاص لبدء محادثة حول التحسين، وعلم نفس التغيير ، والطريقة التي يتعلم بها الأشخاص، والطريقة التي تتغير بها المنظمات بمرور الوقت، والتفكير في النظم، وبناء الفرق ورعايتها لتحقيق أهداف مشتركة طموحة. كل ذلك، تعلمته في IHI.
ربما أثرت بعض النصوص والمفكرين الرائدين الذين أثروا علي في IHI الجودة على تفكيري بشكل أكبر بعد مغادرتي لأنني واصلت تعليم تحسين الجودة للقادة والمديرين وموظفي الرعاية الصحية في الخطوط الأمامية، لذلك كان علي العودة وإعادة قراءتها. كان عمل ديمينج أساسيًا تمامًا. كان دليل التحسين مهمًا للغاية لأنني أدرس منه طوال الوقت. كما أثر كتاب Good to Great ، وهو كتاب جيم كولينز الكلاسيكي، بشكل كبير على تفكيري.
كيف أثرت فترة غيابك عن العالم الخارجي على وجهة نظرك بشأن IHI؟
لقد أثرى ذلك وجهة نظري في IHI. عندما كنت في IHI من قبل، كنت أعتبر الكثير من الأمور أمرًا مسلمًا به من حيث استخدام عدسة التحسين. في الحقيقة، كان هذا أمرًا مفهومًا لأنني كنت محاطًا بأشخاص تلقوا تدريبًا في علم التحسين وكانوا يتنفسونه ويعيشونه يوميًا. لقد أظهر لي البعد عن IHI أن الناس يأتون من العديد من التخصصات المختلفة التي تشكل كيفية تعريفهم للمشكلة وكيفية التوصل إلى الحلول واختبارها. حتى مفهوم الاختبار والتعلم قبل القيام بشيء على نطاق واسع ليس مفهومًا شائعًا في عالم العمل. يحب الناس التوصل إلى حل وتنفيذه على الفور [دون اختباره]. السياق مهم. إن اختبار التغيير ورؤية آثاره في سياقات مختلفة قبل التنفيذ على نطاق واسع يمكن أن يحدث فرقًا بين النجاح والفشل.
إن ابتعادي عن IHI جعلني أدرك أهمية عدسة علم التحسين. وأعتقد IHI الرعاية الصحية لديه الفرصة لإزالة الغموض عن علم التحسين. فهو يتجاوز الأدوات.
في رأيي، فإن تغيير الثقافة هو "الصلصة السرية" الحقيقية لعلم التحسين. فهو يمكّن المنظمة من الانتقال من نوع معين من الأداء إلى نتائج تحويلية مستدامة. ويشمل تغيير الثقافة التنظيمية هذا ما نفعله بالبيانات. هل نجمع النوع الصحيح من البيانات؟ هل ننظر إليها بشكل منتظم؟ من ينظر إليها؟ من يتصرف بناءً عليها؟ من هم المديرون؟ هل يعمل المديرون على تسهيل التغيير؟ أم أن المديرين يخبرون الناس ببساطة بما يجب عليهم فعله؟ هل نمكن الأشخاص على مستويات مختلفة من المنظمة من القيادة على مستواهم ولا نرفع المشاكل إلى المستوى التالي إلا بعد محاولتهم حلها دون مشاركة القيادة؟ هل يمارس القادة ما يبشرون به؟ أم أنهم يقودون من خلال المراسيم والشعارات؟ كل هذه الأشياء تؤثر على سلوك الموظفين كل يوم. وهذا يساهم في نهاية المطاف في أداء المنظمة.
إن تغيير الثقافة التنظيمية ليس بالأمر السهل، وليس من السهل التواصل بشأنه. إن التحسين عبارة عن رحلة، وهي تبدأ بنا. نحن، بصفتنا وكلاء للتغيير في IHI، نحتاج إلى فهمها جيدًا وتعليمها جيدًا ودعم الأشخاص أثناء ممارستهم لهذه المهارات وارتكاب الأخطاء وتصحيحها. نحن بحاجة إلى أن نكون في الرحلة مع أولئك الذين يريدون التعلم معنا.
لقد حاولت IHI دائمًا الشراكة مع الآخرين لبناء القدرة على التحسين المستدام أينما نعمل. هل هناك قصة يمكنك مشاركتها تساعد في توضيح سبب أهمية ذلك؟
لدي الكثير من القصص التي يمكنني أن أرويها. واحدة منها تتبادر إلى ذهني على الفور تتعلق ببرنامج الحد من وفيات الأمهات. كان البرنامج وطنياً بالتعاون مع وزارة الصحة في دولة من دول الكاريبي. كانت المؤسسة هرمية للغاية وتركز على ضمان الجودة والبروتوكولات والإجراءات وقوائم المراجعة. كانوا يجمعون كميات هائلة من البيانات كل يوم وكل أسبوع ويرسمونها على لوحة معلومات حمراء وصفراء وخضراء.
كانت أغلب المؤشرات المتعلقة ببقاء الأمهات تحقق نسبة امتثال تبلغ 90% أو أكثر، لذا كان المؤشر دائمًا باللون الأخضر على لوحة القيادة. لكن بقاء الأمهات لم يكن يتغير. لذا، فإن جزءًا من بناء القدرة على التحسين الذي كنا نقوم به يتضمن تعليمهم كيفية طرح الأسئلة الصحيحة: لماذا تعتقد أننا لا نزال نحصل على نفس معدل وفيات الأمهات على مدار العامين الماضيين على الرغم من هذا الامتثال المرتفع؟ ماذا يمكننا أن نفعل غير ذلك؟ يساعد تسهيل هذا النوع من المحادثة في الوصول إلى الأسباب الجذرية ويوفر فرصة للتدريس حول أداة تحليل السبب الجذري وما يمكن أن تساعدك في تحقيقه.
الطريقة الأخرى للنظر إلى [موقف مثل هذا] هي مخطط باريتو . يعني استخدام هذه الأداة طرح أنواع أخرى من الأسئلة: ما هي الأسباب الأكثر شيوعًا لوفاة النساء الحوامل في هذه الولاية القضائية؟ ماذا يمكننا أن نفعل لمعالجة هذين السببين أو الثلاثة الأوائل؟ هل هناك مشكلات تتعلق بالوصول إلى الرعاية؟ حول جودة الرعاية عندما يصل الناس [إلى المستشفى]؟ هل يصل الناس متأخرين جدًا [للحصول على الرعاية التي يحتاجون إليها]؟ هل بعض عملياتنا في المستشفى تفشلنا؟ دعونا نلقي نظرة عميقة على هذه العوامل.
في IHI، نشجع الناس على تجاوز ضمان الجودة ومراقبة الجودة لاحتضان التحسين بطريقة بديهية. وهذا ليس انتقادًا لضمان الجودة. أعتقد أنه مهم كأساس، لكننا بحاجة إلى القيام بمزيد من الاستكشاف عندما لا يحقق ضمان الجودة التحسن الذي نتوقعه. ماذا يمكننا أن نفعل غير ذلك؟ ما البيانات التي لدينا لتوجيهنا؟ ما هي الأدوات؟
ملاحظة المحرر: تم تحرير هذه المقابلة من أجل الطول والوضوح.
قد تكون مهتمًا أيضًا بـ: