Pourquoi c'est important
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En tant que directrice principale de projet à l' Institute for Healthcare Improvement (IHI), je dirige chaque jour les travaux sur le terrain. Je contribue également à diriger les travaux de mesure, d'évaluation et d'apprentissage et de diffusion de l'IHI. Je dis cela pour expliquer que je vois les choses sous ces différents angles. En d'autres termes, même si j'ai une formation de chercheuse en évaluation et que je crois profondément à l'importance de fonder le travail d'amélioration sur les idées fondamentales de l'IHI en matière de conception et d'apprentissage, je comprends à quel point il peut être facile de se laisser emporter par les responsabilités quotidiennes d'un projet. Les nombreuses exigences en termes de temps et d'attention de toute équipe de projet peuvent conduire à déprioriser les efforts fondamentaux qui contribuent à ancrer le travail.
Le travail fondamental auquel je fais référence est constitué des cinq composantes essentielles (et des questions d’apprentissage qui les accompagnent) qui aident à mettre le travail d’amélioration sur la voie d’un apprentissage précieux, fiable et efficace tout au long de la vie de l’initiative. (Voir Figure 1.)
Figure 1. Cinq composantes essentielles de IHI qui soutiennent l'apprentissage et les résultats
Les composants principaux constituent un cadre permettant de concevoir, de mettre en œuvre et d’apprendre en continu du travail d’amélioration :
- Objectifs — Ceux qui ont participé à des initiatives d’amélioration savent probablement comment rédiger un énoncé d’objectif . Les énoncés d’objectif donnent vie aux objectifs du projet en précisant clairement ce que nous voulons accomplir.
- Théorie du contenu — Vous pouvez considérer cela comme la théorie de ce que ... Quels sont les changements spécifiques qui, selon nous, conduiront à la réalisation de l'objectif ? Un diagramme de pilote est une façon de donner vie à une théorie du contenu. Un diagramme de pilote est une image de notre théorie sur papier. La théorie évolue au fur et à mesure que nous apprenons.
- Théorie de l'exécution — Il s'agit de la théorie du comment . Comment allons-nous aider les équipes et leur permettre de tester et d'adopter plus facilement les changements issus de la théorie du contenu ? Cela comprend les appels de coaching, les sessions d'apprentissage, les périodes d'action et le partenariat qui soutient les équipes d'amélioration. Le modèle logique est l'outil que nous recommandons pour donner vie à la théorie de l'exécution.
Nous encadrons souvent les équipes et nous nous rappelons à nous-mêmes qu'il est important de rédiger la théorie du contenu et la théorie de l'exécution au crayon et non au stylo. Cela peut être difficile à l'ère de l'informatique, lorsque vous disposez d'une présentation de diapositives qui semble définitive, mais ces théories sont censées être revues tout au long de la vie de l'initiative. - Résultats et apprentissage — L’outil qui donne vie à ce composant est un plan de mesure, d’évaluation et d’apprentissage qui comprend des mesures quantitatives et qualitatives. La mesure permet d’illustrer ce que nous pouvons apprendre des données sur ce qui s’est passé et pourquoi.
- Partage et communication – Il s’agit du plan de diffusion et de diffusion. Comment allons-nous partager les résultats, les histoires et les enseignements tirés de notre travail ? Comme pour les autres composantes, ce plan est idéalement élaboré au stade de la conception d’une initiative et est affiné au fur et à mesure que nous en apprenons.
Les questions d'apprentissage
Si vous connaissez les questions de recherche ou les questions d’évaluation, les questions d’apprentissage sont similaires. Elles complètent les cinq composantes essentielles et guident ce qu’il est le plus important de savoir. Elles constituent un ensemble de trois à cinq questions idéalement pertinentes pour ceux qui sont les plus concernés par le travail, qui le mettent en œuvre et (dans certains cas) qui le financent.
Ces questions doivent être suffisamment précises pour refléter les efforts d’une initiative particulière et suffisamment larges et flexibles pour s’adapter à ce qui se passe. Elles fournissent des repères pour guider de multiples éléments du travail.
Certaines questions d'apprentissage ne sont pas nécessairement reflétées dans les objectifs et les buts explicites du projet, mais il est néanmoins essentiel de les inclure. Par exemple, il existe souvent une raison sous-jacente pour laquelle une organisation, une communauté ou un système entreprend un projet particulier. Il se peut qu'un nouveau partenariat soit en train de se former, et un élément important de l'apprentissage pourrait être de savoir ce qu'il faut pour établir une collaboration solide entre ces entités. Si vous voulez vous assurer de garder une trace de ce que vous découvrez au fur et à mesure, il est important de le noter dès le début.
Nous avons suggéré des catégories de questions d’apprentissage qui peuvent aider une équipe de projet à se concentrer sur ce qu’elle pourrait choisir. Par exemple, nous recommandons d’avoir au moins une question d’apprentissage qui porte explicitement sur l’équité.
Pourquoi les composants de base et les questions d’apprentissage sont-ils importants ?
Les éléments fondamentaux et les questions d’apprentissage sont au cœur de l’apprentissage et le fondement de celui-ci. Ils nous permettent de prévoir intentionnellement des moments et des moyens de faire une pause et de réfléchir. Ils nous obligent à nous poser des questions importantes : que voulons-nous apprendre ? Qu’est-ce qui compte vraiment ? Comment pouvons-nous concevoir notre travail pour y parvenir ?
Lorsque nous lançons une initiative d’amélioration, nous avons généralement des objectifs et nous disposons peut-être d’un ou deux éléments de notre théorie. Nous pouvons disposer soit d’un diagramme des facteurs, soit d’un modèle logique. Souvent, nous n’avons pas encore une vue d’ensemble. Il peut être facile de commencer un travail d’amélioration sans avoir défini notre stratégie de mesure complète. Mais si nous n’établissons pas nos composants et nos questions d’apprentissage dès le début, il peut être plus difficile de lier le travail à nos objectifs ou à nos théories. Nous pouvons également facilement aller au-delà de nos intentions et de nos capacités initiales sans avoir de moyen de vérifier si une nouvelle idée entre dans le cadre de notre initiative. En fin de compte, nous pouvons décider d’ajuster le champ d’application ou nos objectifs, mais l’idéal serait de faire une pause et de réfléchir d’abord à la manière dont un changement s’appuie sur notre apprentissage, peut nécessiter des ressources supplémentaires ou nous obliger à réorganiser nos priorités.
Nous laissons presque toujours la stratégie de diffusion et de diffusion à la fin. Nous partons du principe que nous savons ce que nous allons faire et que nous saurons ce que nous voulons partager. Pourtant, nous manquons souvent de temps ou d’argent à la fin. Ceux d’entre nous qui mangent, respirent et dorment sur le travail ont tendance à sous-estimer ce qu’il faut pour transmettre ce que nous comprenons aux autres. De plus, même si nous pensons que nous nous souviendrons de toutes les idées clés à la fin, nous parvenons souvent à mieux saisir les détails importants lorsque nous partageons périodiquement ce que nous avons appris tout au long d’un projet. Nous sous-estimons l’effort de distiller ce que nous avons appris dans quelque chose – un article de journal, un billet de blog, une série de diapositives ou un rapport – qui peut être utile ou intéressant pour les autres.
Les éléments clés et les questions d’apprentissage sont des points d’ancrage importants pour les différentes parties impliquées dans un projet d’amélioration. En les abordant en permanence, nous pouvons assurer une gestion continue des connaissances et mettre en pratique l’apprentissage et l’amélioration continus. Cela ne consiste pas seulement à atteindre l’objectif. Il s’agit également de renforcer les capacités de l’équipe et de faciliter le travail des équipes d’amélioration sur le terrain, de nos partenaires et même de nos bailleurs de fonds. Cela nous aide à développer nos capacités d’apprentissage tout au long de la vie d’un projet.
Marianne McPherson, PhD, est directrice principale et conseillère en amélioration de IHI .
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