Por qué es importante
A mediados de marzo de 2020, cuando llegaron la pandemia de COVID-19 y las órdenes de quedarse en casa, tuvimos que decidir cómo responder. Desde 2015, hemos estado construyendo una red de aprendizaje en Cincinnati, una ciudad de 300.000 habitantes, incluidos 66.000 niños y jóvenes, el 40 por ciento de los cuales viven en la pobreza.
La misión de esta red es ayudar a los niños de la ciudad a ser los más saludables del país. Para lograr esta misión, hemos proporcionado una estructura, métodos y experiencia para que socios de múltiples sectores apliquen la ciencia de mejora de la calidad en sus esfuerzos organizacionales para ayudar a los niños a prosperar. Ahora, en tiempos de crisis, teníamos que comprender y responder rápidamente a las amenazas emergentes y decidir si nuestros métodos de trabajo y mejora actuales seguían siendo relevantes y cómo hacerlo.
Algunos vieron los aspectos de ingeniería planificados de la MC como incongruentes con la urgencia y ambigüedad de las circunstancias, mientras que otros abrazaron la tremenda utilidad de las pruebas de ciclo rápido para aprender y adaptarse. Al enfrentar los desafíos inherentes a una crisis, nos encontramos recurriendo a la MC en lugar de alejarnos de ella. En lugar de pensar que no teníamos tiempo para QI, nos dimos cuenta de que no teníamos tiempo para nada más que QI. Al recurrir a la MC, nos encontramos regresando a lo básico, planteando las mismas preguntas fundamentales repetidamente. Fueron estas preguntas y sus respuestas las que nos dieron poder y claridad durante una crisis.
Preguntamos:
- ¿Cómo se ve el éxito? ¿Cómo sabremos si lo estamos logrando?
- ¿Qué nos dicen los datos? ¿Quién necesita qué y dónde?
- ¿Quién más está en este trabajo? ¿Quiénes somos en este trabajo?
¿Cómo se ve el éxito?
Nos basamos repetidamente preguntándonos qué estábamos tratando de lograr exactamente y permitiendo que los resultados surgieran y evolucionaran con el tiempo. Nos preguntamos frecuentemente a qué escala deberíamos trabajar. Reafirmamos la equidad como principio fundamental y resultado primario. Y luego dejamos que los resultados, la escala y los principios impulsen la innovación, el aprendizaje, la acción y la urgencia.
A medida que la pandemia y las políticas sociales para contenerla exacerbaron las condiciones y los problemas existentes y crearon nuevas condiciones y problemas novedosos, nos encontramos en nuevos roles, realizando nuevas actividades, con nuevos socios y nuevas reglas, con muchas barreras burocráticas a la innovación y colaboración eliminada o disminuida. Había energía y esperanza en toda esta novedad, pero también había desafíos. Una visión compartida de cómo sería el éxito y los datos suficientes para saber que estábamos progresando ayudaron a aprovechar la energía y superar los desafíos.
¿Qué nos dicen los datos?
Sabíamos que necesitábamos dejar que los datos, incluidas las voces de las familias y la comunidad, impulsaran nuestras acciones. Comenzamos poco a poco y nuestro objetivo era recopilar los datos suficientes para disminuir la incertidumbre y generar voluntad. Trabajamos rápidamente con unas pocas docenas de familias para identificar sus necesidades prioritarias, incluida la conexión social, suficientes alimentos nutritivos, productos básicos, información confiable y formas de contribuir para ayudar a otros.
Usamos herramientas de MC para disminuir la ambigüedad y brindar claridad, dirección y alineación: diagramas de Pareto para comunicar claramente las prioridades de las familias (Figura 1), diagramas de factores clave (Figura 2) para generar teoría compartida y acción disciplinada en colaboraciones en rápido desarrollo, diagramas FMEA. para iluminar desafíos e identificar posibles soluciones, y ejecutar gráficos para evaluar el efecto a lo largo del tiempo. Volvimos repetidamente a los datos para saber quién necesitaba qué y dónde.
¿Quién más está en este trabajo?
Escaneamos el paisaje repetidamente. Aplicamos el aprendizaje continuo para localizar e identificar quién estaba haciendo qué en nuestro sistema en rápida evolución, las brechas y necesidades insatisfechas, las redundancias e ineficiencias y los activos sin explotar. Usamos este escaneo iterativo del paisaje para determinar dónde nos aplicamos y qué áreas de acción priorizaríamos para nosotros mismos. En esto, no sólo preguntaríamos quién más está en este trabajo sino también quiénes somos nosotros en este trabajo. Nos preguntamos: ¿tenemos un papel en este trabajo? Si es así, ¿cuál es ese papel? ¿Somos catalizadores, convocantes, campeones? ¿Somos un partidario o un líder?
Al principio de la pandemia, determinamos que el sistema alimentario de emergencia se autoorganizaba y que el sistema de escuelas públicas y el gobierno de la ciudad proporcionaban elementos esenciales. Sin embargo, reconocimos la falta de una perspectiva sistémica para garantizar que las familias vulnerables tuvieran acceso local confiable no solo a los alimentos sino también a bienes básicos e información confiable. Como tal, nos propusimos aprovechar la infraestructura en desarrollo y catalizar el cambio de sistemas para facilitar la entrega de todas las máscaras (Figura 3), alimentos, productos básicos (Figura 4) e información de manera escalable.
Descubrimos que la MC proporcionaba los principios y prácticas que necesitábamos para navegar. La calidad de la calidad no era un artículo de lujo que se pudiera dejar de lado en tiempos de crisis. Más bien, la QI fue un enfoque fundamental para superar la confusión y la parálisis inducidas por el estado caótico y caracterizar el complejo conjunto de condiciones emergentes y la acción disciplinada requerida. Era una simple cuestión de hacer y responder una serie de preguntas básicas una y otra vez.
A medida que giramos nuestros esfuerzos para centrarnos en las necesidades emergentes relacionadas con la salud, como el aislamiento, la inseguridad alimentaria y las pruebas de COVID-19, aprovechamos nuevas oportunidades, así como la ambigüedad, la incertidumbre y lo desconocido. Reconocimos las respuestas emocionales, como el duelo del trabajo previo a la pandemia que se detuvo, y al mismo tiempo avanzamos con un propósito.
La MC nos proporcionó el camino para que nosotros, como sistema de atención médica, respondiéramos con agilidad, urgencia y acción, para centrar las necesidades de la comunidad y trabajar con otros. También tenemos la esperanza de que las fortalezas centrales de la MC (resultados, escala, teoría, aprendizaje) también nos hayan brindado la manera de construir sistemas nuevos y mejorados para lo que esperamos sea un futuro aún mejor.
Carley Riley, MD, MPP, es profesora adjunta en el Centro Médico del Hospital Infantil de Cincinnati, socio estratégico de IHI . Robert Kahn, MD, MPH, es el líder ejecutivo de salud comunitaria y poblacional del Centro Médico del Hospital Infantil de Cincinnati. Obtenga más información en la sesión D11: Mejora de la calidad en la interfaz de la atención médica, la salud pública y la comunidad en el IHI Forum 2020 en el que serán copresentadores.
