Directores de calidad: llegar al meollo del porqué nos dedicamos a la atención sanitaria
Por qué es importante
Una clave para liderar la mejora de la calidad es construir "un sistema que respalde las actividades de mejora fomentando un entorno que inspire a las personas a hacer el trabajo y les brinde los recursos que necesitan para hacerlo".
Foto de Eben Kassaye | desempaquetar
El rol del Director de Calidad (CQO) tiene muchas dimensiones. Involucrar a la junta directiva y a los líderes superiores de la organización. Informar sobre los indicadores de calidad y seguridad. Monitorear la acreditación y el cumplimiento.
Pero para el director de calidad de M Health Fairview en Minnesota, el propósito general es simple. Para Abraham Jacob, MD, MHA, ser director de calidad "llega al corazón de la razón por la que muchos de nosotros nos dedicamos a la atención médica". Según Jacob, "Tenemos el lujo de concentrarnos en mejorar la prestación de atención". Jacob aporta su pasión por el trabajo a su rol como miembro del Chief Quality Officer Professional Development Program del Instituto para la Mejora de la Atención Médica.
Jacob, que se formó como médico internista y pediatra, trabajó inicialmente en atención primaria. Una de sus primeras experiencias fue formativa. Después de reflexionar sobre los pacientes diabéticos de su clínica, reunió a su equipo (que incluía médicos, enfermeras y personal de coordinación de atención) y comenzó a analizar su panel de pacientes con diabetes. Al trabajar juntos, identificaron "dónde había lagunas, dónde deberíamos llegar de manera proactiva a los pacientes y las barreras de los pacientes para obtener la atención adecuada". A partir de entonces, el equipo revisó la lista todos los días y, gradualmente, comenzó a ver mejoras significativas en los resultados para sus pacientes diabéticos. Este éxito hizo que Jacob pensara: "Vaya, podemos crear un esfuerzo de equipo interdisciplinario para mejorar la prestación de la atención".
Como CQO, Jacob considera que su función es “enseñar a la gente a pescar, básicamente”. Es decir, no microgestiona proyectos de mejora, pero su organización proporciona formación y educación básicas en materia de mejora de la calidad para que los equipos puedan llevar a cabo sus propias ideas para satisfacer las necesidades de sus pacientes. Luego, cuando los proveedores regresan a sus entornos de atención, “si tienen una idea de mejora, una prueba de cambio, tienen los conocimientos y las habilidades para trabajar con una enfermera, un farmacéutico o un terapeuta respiratorio para ir y mejorar la prestación de la atención de una manera pequeña o, a veces, de maneras realmente grandes”, dijo Jacob. Otro aspecto clave, según Jacob, es construir un sistema que respalde las actividades de mejora fomentando un entorno que inspire a las personas a hacer el trabajo y les brinde los recursos que necesitan para hacerlo.
Jacob aprendió mucho de su experiencia como director médico del hospital pediátrico M Health Fairview. En ese momento, él y su equipo comenzaron a hacer un seguimiento de lo que llamaban daños prevenibles, identificando cuánto ocurría semanal, mensual y anualmente. “Como equipo de liderazgo”, dijo, “nos dio muchas ideas sobre cómo reducir los daños prevenibles y, finalmente, llegar a cero”. Comenzaron a utilizar paquetes de atención clínica para cada uno de esos daños y a capacitar a los equipos para reducir los errores. Los conceptos de mejora de la calidad se arraigaron profundamente. “Se convirtió en parte de nuestra forma de hablar”, dijo Jacob. “[La mejora de la calidad] se convirtió en nuestro lenguaje, tanto consciente como inconscientemente”.
Con el tiempo, el equipo logró reducir drásticamente la cantidad de daños evitables. “Fue muy gratificante ver que la atención a los pacientes se realizaba en persona en lugar de en un laboratorio o en un aula”, recordó Jacob.
Recientemente, una de las principales prioridades de Jacob como director de calidad ha sido la equidad. Cree que es vital comprender las disparidades en materia de salud y ver cómo se manifiestan en su organización. “Una vez que se crea conciencia, una vez que se ven los datos, no se puede dejar de verlos”, dijo. “Y creo que eso crea una plataforma ardiente dentro de todos nosotros para intentar cambiarlo”. Enfatizó en el imperativo de buscar consecuencias no deseadas para garantizar que el trabajo de mejora no exacerbe inadvertidamente las disparidades o cree otras nuevas. “Ya sean grandes brechas en las formas en que examinamos a las personas para detectar el cáncer, manejamos enfermedades crónicas como la diabetes y la hipertensión, o hacemos prevención y vacunas, tenemos que abordar la equidad si realmente queremos mejorar la calidad”, dijo Jacob.
Los momentos de mayor orgullo para Jacob como CQO son cuando escucha a los pacientes hablar sobre “cómo hemos cambiado sus vidas”. Recordó a una madre joven que pudo seguir amamantando y cuidando a su hijo después de recibir tratamiento por sepsis y a pacientes que dijeron sentirse parte de su equipo de atención médica. Para él, estos momentos “siguen brindándome un sentido muy profundo de propósito interno sobre por qué hacemos el trabajo”.
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