5 façons d’améliorer la sécurité psychologique

Il y a quelques années, j'ai rejoint un groupe virtuel de consultants en amélioration de la qualité travaillant sur une initiative régionale d'amélioration majeure. J'étais ravi de participer en raison de l'engagement affiché du groupe à créer de la joie au travail grâce à la sécurité psychologique.

La présence d’une sécurité psychologique signifie que les gens se sentent libres d’exprimer leurs préoccupations, leurs nouvelles idées, leurs désaccords et leurs sentiments négatifs. Cela signifie que les gens peuvent avoir confiance que ce qu’ils disent sera entendu et pleinement étudié plutôt que minimisé ou ignoré. Les équipes dans lesquelles j’ai le plus aimé faire partie étaient psychologiquement sûres. L’énergie, la créativité et la collaboration qui se développent dans de telles équipes sont contagieuses.

Dès ma première rencontre avec ce groupe de consultants en qualité, j'ai cependant remarqué que quelque chose clochait. Deux des participants avaient tendance à dominer la réunion tandis que plusieurs étaient presque complètement silencieux. Cela me mettait mal à l'aise mais, en tant que nouveau membre de l'équipe, je ne me sentais pas à l'aise de m'exprimer.

En quelques mois, l'initiative s'est retrouvée empêtrée dans un conflit impliquant plusieurs groupes de participants en plus des consultants qualité. Les gens étaient mécontents de l'orientation du groupe. Ceux qui étaient restés silencieux au début ont maintenant exprimé leur frustration et leur mécontentement. Ce que j'ai constaté lors de cette première réunion de consultants - une participation déséquilibrée - s'est avéré être le signe d'un problème plus généralisé.

Ironiquement, tous les participants à l’initiative s’étaient engagés à respecter des lignes directrices en matière de communication qui soutenaient explicitement la sécurité psychologique. Nombre d’entre eux avaient même suivi des formations en communication.

Alors, malgré les compétences et l’engagement, que s’est-il passé ?

J'ai 30 ans d'expérience dans l'aide aux personnes pour développer leurs compétences en communication. Pourquoi n'ai-je pas parlé de ce que j'avais observé ?

La réponse est que nous sommes tous simplement humains. Au début de notre évolution, notre cerveau était programmé pour réagir au stress en cas de stress. Aujourd’hui, les neurosciences ont montré que même des stress mineurs peuvent activer ces mêmes voies, conduisant à une tendance à considérer les situations nouvelles ou difficiles comme dangereuses, souvent hors de notre conscience. Cela conduit à son tour à se retirer dans le silence – comme une sorte de réaction de « fuite » – ou à imposer nos idées aux autres – comme une forme de réaction de « combat ». Toutes nos compétences et notre expérience ne nous protègent pas des risques de tomber dans de tels comportements.

Les petits stress qui peuvent conduire à ce problème sont des éléments omniprésents et quotidiens du milieu de la santé, comme notre rythme de travail rapide et la forte pression exercée sur nous pour obtenir de bons résultats. Combinés à notre cerveau de survie, ces stress omniprésents fragilisent notre sécurité psychologique.

Certains éléments indiquent également que, dans le secteur de la santé, nous ne nous efforçons pas suffisamment de garantir la sécurité psychologique en respectant les normes. Dans une enquête que j’ai menée au Forum national de IHI il y a quelques années, 80 % des 345 participants ont déclaré que leur organisation avait des normes de communication qui encourageaient la prise de parole et l’écoute active. Moins de 30 % ont toutefois indiqué que ces normes étaient activement appliquées lorsque cela était nécessaire.

Alors, si la sécurité psychologique est fragile, que pouvons-nous faire pour y remédier ? Cinq actions contribueront à la renforcer au sein de votre équipe :

• Faites des éléments de sécurité psychologique des parties explicites des normes de l’équipe, par exemple, invitez tout le monde à participer et à faire part de vos préoccupations, de vos désaccords et de vos sentiments négatifs.
• Sensibilisez l’équipe à la fragilité de la sécurité psychologique. Parlez de la difficulté de la maintenir. Reconnaissez que des personnes bien intentionnées peuvent ne pas toujours suivre les normes de l’équipe.
• Demandez régulièrement des retours sur le degré de confiance que les gens ont lorsqu'ils s'expriment. Utilisez les retours pour aider chacun à donner le meilleur de lui-même, pas pour le punir.
• Apprenez à connaître vos propres réactions de combat ou de fuite face au stress en réfléchissant à votre comportement chaque semaine. Notez les moments où vous vous repliez sur vous-même ou vous vous disputez. En observant et en acceptant régulièrement ces réactions comme normales chez vous, vous renforcerez votre empathie et votre compassion envers les autres.
• Soyez le premier à vous montrer vulnérable et à reconnaître ouvertement que vous n’avez pas suivi une norme. Les dirigeants qui ont une autorité de position peuvent avoir un impact particulièrement puissant en reconnaissant leurs propres erreurs.

L’évolution du conflit au sein de l’initiative régionale m’a fait comprendre que j’avais été détournée par mon esprit de survie et que je devais donner plus activement mon avis. D’autres ont également pris la même décision de leur propre chef et, en quelques semaines seulement, les choses étaient revenues à la normale. Cette expérience m’a rappelé avec humilité qu’aucun d’entre nous ne peut être au meilleur de sa forme en tout temps. Nous devons nous rappeler que nous avons tendance, tout à fait humaine, à réagir au stress de manière à entraver la communication. Ce faisant, nous pouvons nous aider mutuellement à établir et à maintenir le type de sécurité psychologique qui est essentiel à la joie au travail.

Neil J. Baker, MD, est membre du corps professoral de IHI et directeur de Neil Baker Consulting and Coaching, LLC.

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