لماذا هذا مهم؟
تصف كيت هيلتون من IHI Open School، وهيلين بيفان من هيئة الخدمات الصحية الوطنية في إنجلترا، وهانز هارتونج من هيئة الخدمات الصحية الوطنية في اسكتلندا، وماريان ماكفيرسون من فريق IHI 100 مليون حياة أكثر صحة كيف يمكن للقادة احتضان دورهم كميسرين للفرح في العمل.
كان لدى خبير التحسين والتطوير دبليو إدواردز ديمينج رؤية واضحة لدور القائد: "يجب أن يكون الهدف العام للإدارة إنشاء نظام يمكن للجميع من خلاله الاستمتاع بعملهم". وقد أظهرت الدراسات أن الاستمتاع بالعمل يؤدي إلى زيادة رضا مستخدمي الخدمة، وتحسين مشاركة الموظفين، وزيادة التعاون بين الموظفين، وزيادة الإنتاجية، وزيادة الكفاءة.
ولكن ما هو بالضبط "الفرح في العمل"، وكيف يمكننا كقادة أن نثيره؟ تناولنا هذا السؤال خلال جلسة فريدة من نوعها في Forum الوطني IHI تحسين الجودة في الرعاية الصحية لعام 2016.
وبينما كنا نستعد للجلسة، أردنا أن نطور فهمًا مشتركًا للفرح من خلال عملنا كقادة لجهود التغيير واسعة النطاق. نعتقد أن الفرح تجربة معاشة، وليست نظرية. وفي حين قد نمتلك استراتيجيات وطرقًا لخلق الفرح، إلا أنها يجب أن تجتاز اختبار "الشم": فنحن نعرف متى نشعر "بالفرح" - ومتى يكون غير أصيل أو قسري. فنحن نختبر الفرح كشعور بالمتعة والسعادة والرفاهية التي تؤدي إلى الطاقة والتواصل والشعور بالهدف والمعنى والوفاء. بعبارة أخرى، لدينا جميعًا "نظام معايرة الفرح" الداخلي.
لقد أخذنا هذه المعرفة وتحدينا أنفسنا لتعليم الفرح بالفرح في Forum، حيث اجتمعنا مع 20 من قادة الخطوط الأمامية للتغيير في مجال الرعاية الصحية. وكعمل تمهيدي، طلبنا من المشاركين تقديم " ترانيم الفرح الشخصية "، والتي تم تشغيلها طوال الجلسة. وعندما دخل المشاركون الغرفة، رحبنا بكل واحد منهم واعترفنا به وشكرناه على حضوره. وطرحنا عليهم أسئلة حول أنفسهم، وساعدناهم في العثور على مقاعدهم، وقدمناهم لبعضنا البعض. لقد شاركنا الصور والقصص حول من نحن وما الذي يجلب لنا الفرح. لقد أشعلنا الحواس في مجموعات صغيرة حول الشم واللمس والتذوق والصوت والتنفس. وخلال استراحتنا، أجرينا " تجربة القهوة العشوائية " لتعميق الروابط الأصيلة.
كان هدف ورشة العمل لدينا هو إنشاء بيان للفرح يستكشف كيف نختبر الفرح من الداخل، معًا، وعبر نظام. وقد نشأت المبادئ السبعة التالية لتصميم الفرح من عمل المجموعة. ويتمثل جوهر هذه المبادئ في فهم أنه في حين أن الفرح هو تجربة معاشة على المستويات الشخصية والتفاعلية، فإن خلق الظروف المستدامة للفرح هو مسؤولية النظام. وبالتالي، تؤدي هذه الظروف النظامية إلى الفرح الشخصي والتفاعلي في العمل:
- خلق الظروف التي تمكن الناس من التعرف على مصادر الفرح من الداخل . لا يمكننا أن نعطي ما لا نملك. ولأن الفرح يعيش في الداخل، يجب علينا تحديد الممارسات والعادات الشخصية التي تربطنا بمصادر الفرح الداخلية، مثل كتابة اليوميات، والتواجد في الطبيعة، وممارسة الرياضة، والتأمل، والغناء. اختبار للتجربة : لاحظ بنفسك: ما الذي يجعلك سعيدًا؟
- شجع الناس على إحضار أنفسهم بالكامل إلى العمل . يتعلق هذا بالانتقال من معرفة ما يجلب لك السعادة إلى عيشها في العمل. كيف يمكنك جلب أجزاء أخرى مبهجة من حياتك إلى مكان العمل؟ قدم المشاركون أمثلة مثل كتابة ملاحظات الشكر للآخرين في العمل، وبناء نزهة هادئة في كل يوم عمل، ومشاركة نكتة أو قصص شخصية أو صور. اختبار لتجربته : بحلول يوم الثلاثاء القادم، ما هي ممارسة الحياة المبهجة التي يمكنك دمجها في يوم عملك؟
- خلق الظروف المناسبة للتواصل الإنساني . إن العيش يعني أن نكون على اتصال ببعضنا البعض وأن نساعد بعضنا البعض. إن التواصل الإنساني هو عملية عضوية تنشأ كلما التقى الناس. وقد لاحظ المشاركون في الورشة أن التواصل يعزز التعلم الجماعي من خلال البناء على نقاط القوة لدى بعضنا البعض والتعرف على نقاط الضعف. إن جودة اتصالاتنا هي مؤشر على سعادتنا. إن مشاركة القصص وتيسير البيئة الاجتماعية يساعدان في بناء روابط حقيقية. إن الاستماع باهتمام دون انقطاع، والاستفسار المتواضع، والفضول الحقيقي هي طرق إنسانية لبناء جسور التعاطف. اختبار لتجربته: في الأسبوع المقبل، استمع إلى شخص ما دون انقطاع وباهتمام فضولي بما يريد مشاركته. كيف يختلف ذلك؟
- اجعل من الآمن أن تكون سعيدًا . قال ديمينج أيضًا، "اطرد الخوف، واخلق الثقة". الثقة وغياب الخوف هما الأساس لتجاوز "المساحة الآمنة" إلى "المساحة الشجاعة" حيث يمكن للناس تجربة أشياء جديدة وأن يكونوا ضعفاء وصادقين وخفيفي الظل معًا. تعيش الفرحة على حافة المخاطرة ومعرفة أنه من الجيد الفشل في المضي قدمًا. اطرح أسئلة "مفتوحة وصادقة"، وأظهر أعمال اللطف، وحيي الجميع في دائرة نصف قطرها 10 أقدام، واعتمد ثقافة "العيون للأعلى والقلوب مفتوحة" في الردهة بدون استخدام الهواتف الذكية، واحتفل بالشجاعة. كن لطيفًا ومتسقًا. تشجع الثقافة التي تقدر التقدير والاحترام الثقة. يتحمل القادة مسؤولية خاصة لخلق هذه الظروف من خلال نمذجة هذه السلوكيات. اختبار للتجربة : ضع هاتفك الذكي بعيدًا ليوم واحد واعترف بمن حولك. انظر ماذا يحدث.
- خلق مساحة للآخرين للقيادة . كن أصيلاً. لا تمنح السلطة وتأخذها؛ بدلاً من ذلك، ساعد الآخرين على رؤية واستخدام وكالتهم. أشعل استقلالية الناس من خلال مطالبتهم بكسر القواعد عندما تتوقف القواعد عن خدمة الغرض المقصود. تمكين الناس من تحسين وإعادة تعريف التدابير التي لا معنى لها. استبدال الإدارة الجزئية بالمعاملة بالمثل من خلال قضاء الوقت في الخطوط الأمامية للتحدث مع الناس والاستماع إليهم. اختبار للمحاولة : هذا الأسبوع، قم بجولات على الأرض أو في الميدان بقصد إطلاق العنان لقدرة الآخرين وإرادتهم لحل مشاكلهم بأنفسهم.
- بناء أنظمة للفرح : عندما نفكر في الفرح، فإننا نفكر عادة في الدافع الداخلي : الاتصال بالدافع الداخلي للناس، والارتباط بقيمهم والأشياء التي تهمهم على أعمق المستويات العاطفية أو الروحية. ولكن يمكننا أيضًا إنشاء أنظمة للدافع الخارجي لدعم الفرح. وهذا يعني إدخال روافع أو محركات نظام تشجع سلوكيات معينة أو "تحفز" الناس على الانخراط في أنشطة معينة. وتشمل الأمثلة:
- تعريف الفرح كقيمة معلنة للمنظمة، وتطوير مقاييس حول الفرح، وجعل الفرح هدفًا يخصص له جميع الموظفين نسبة مئوية من الوقت كل شهر، وإدراج الفرح كمؤهل في أوصاف الوظائف
- تهيئة الظروف لظهور الفرح، كما يفعل القادة السويديون من خلال "FIKA"، وهي فترة راحة لتناول القهوة والكعك
- التراجع إذا تم اعتبار الحوافز "امتثالاً للفرح"، مما يجعلها غير مبهجة بطبيعتها
اختبار للتجربة : بحلول نهاية الشهر، استكشف خطوة ملموسة واحدة يمكن لمنظمتك اتخاذها لتصميم الفرح.
- خلق الظروف التي تمكن الناس من التعلم والتحسين والابتكار . كان الاستمتاع بتصميم المتعة في العمل، والاستمتاع بالعملية بالفعل، أحد أكثر الأفكار المثيرة للاهتمام التي توصلنا إليها في الورشة. يحفز التحسين والابتكار الإبداع والدافع الجوهري، مما يؤدي إلى الفرح. وكما لاحظ ديمينج، "يأتي الابتكار من الأشخاص الذين يستمتعون بعملهم". إن الملكية المشتركة، والارتجال المرح، والتجريب، وتقدير الفشل، وتقدير القصص وراء البيانات، والتركيز على التعاون تجعل التغيير حيًا. تنبع الفرحة في عمل التحسين من المعرفة بأن أي تحسين يساهم في الصورة الأكبر ويرتبط بتعلم الآخرين. الفرح يبني الثقة، والثقة تبني الدافع الجوهري للتعلم المستمر. وكما ذكر ديمينج، "نحن هنا للتعلم، ولإحداث فرق، وللاستمتاع". اختبار للتجربة : استمتع! (حقا!)
في المجمل: إن السعادة ليست "الفرح في العمل"؛ فالفرح هو العمل. إن كون المرء قائداً للتحسين يخلق الظروف المناسبة للفرح يعني معرفته، ووجوده، ومشاركته، وتصميمه. وبالنسبة لديمينج، لم يكن هناك شك في أن تجربة الفرح في العمل تشكل شرطاً أساسياً لأي منظمة عالية الأداء. ويجب أن تكون السعادة هي الطريقة التي ندير بها أعمالنا ــ داخل أنفسنا، ومع الآخرين، وعبر أنظمتنا.
المصادر والقراءات الإضافية:
- سيكا ر، موراث جيه إم، ليب إل. الهدف الرباعي: الرعاية والصحة والتكلفة والمعنى في العمل. المجلة الطبية البريطانية لسلامة الجودة . 2015؛ 24: 608-610.
- سيروتا د، كلاين د. الموظف المتحمس: كيف تستفيد الشركات من إعطاء العاملين ما يريدون (الطبعة الثانية). مطبعة بيرسون إف تي؛ 2013.
- الضغوط النفسية في أميركا: دفع الثمن من صحتنا
- إيجاد المتعة والمعنى في العمل: دعمًا للهدف الرباعي