« Les relations prennent la culture au petit-déjeuner » et autres leçons sur le leadership en matière de sécurité

Pourquoi c'est important

Jeff Salvon-Harman, MD, CPPS, CPE, le nouveau vice-président de la sécurité de l'IHI, apporte sa touche personnelle à la citation la plus célèbre du consultant en gestion Peter Drucker lorsqu'il dit : « La culture peut manger la stratégie au déjeuner, mais les relations mangent la culture au petit-déjeuner. » Dans l'entretien suivant, Salvon-Harman décrit les expériences qui ont façonné une carrière consacrée à la culture de la sécurité et aux facteurs humains et ce qu'il a appris en tant que leader d'une initiative de sécurité des patients à l'échelle du système.

Quels types d’expériences professionnelles vous ont amené à vous concentrer sur la sécurité des patients ?

Mon expérience en médecine aéronautique au sein de la Garde côtière américaine a été la plus marquante. J’ai été impressionné par le degré de fiabilité, non seulement dans le pilotage et l’entretien des avions, mais aussi dans la prise de décisions opérationnelles critiques. Je me suis demandé si nous pouvions appliquer le même degré de rigueur en matière de cohérence des processus et de fiabilité élevée, ce qui m’a amené à m’intéresser à la sécurité des patients dans ma carrière médicale.

En médecine aéronautique, j'ai suivi une formation pour être enquêteur sur les accidents d'aviation. J'ai appris le modèle d'analyse des causes profondes (RCA) appliqué par l'armée, qui était basé sur le système d'analyse et de classification des facteurs humains (HFACS). J'ai constaté que la plupart des enquêtes sur les événements indésirables dans le domaine des soins de santé n'allaient pas aussi loin. Il est donc devenu évident que nous pouvions utiliser cette approche à plusieurs niveaux des méthodes d'analyse des causes profondes de base soutenues par le HFACS pour obtenir un apprentissage beaucoup plus approfondi et comprendre les conditions latentes et les conditions préalables qui aboutissent finalement à des événements indésirables.

Quelles sont, selon vous, les clés pour comprendre les facteurs humains ?

Dans le secteur de la santé, nous voyons des individus, bien intentionnés, tenter de surpasser des systèmes mal conçus pour atteindre la mission de l'organisation. Mais cela signifie qu'ils s'appuient sur des outils intrinsèquement faillibles comme la mémoire et les solutions de contournement. Avec les facteurs humains, nous reconnaissons les influences et les limites individuelles de la performance humaine, tout en dirigeant notre attention vers des conditions préalables de niveau supérieur, au-delà de l'individu.

La structure nous rappelle qu’il ne faut pas seulement considérer l’événement lui-même, mais aussi les influences de la supervision et de l’organisation. Qu’il s’agisse de la culture, des processus d’approvisionnement, de la supervision ou de la politique, tous ces éléments ont un impact sur le système dans lequel les individus évoluent. Cela s’ajoute à leur environnement immédiat et à leurs interactions professionnelles. Un domaine dans lequel les facteurs humains peuvent se développer à l’avenir est la dynamique des relations sociales entre les équipes et les collègues. Le modèle [existant] a tendance à être très axé sur les actions entre les individus, mais pas sur l’état émotionnel de chacun. En fin de compte, nous devons réimaginer des systèmes de soins fondés sur des principes de conception centrés sur l’humain, qui tiennent compte des limites humaines, des interactions sociales, des environnements de travail optimaux, d’une supervision, d’une gestion et d’un leadership parfaitement alignés, et qui permettent d’orienter les processus et les politiques.

Comment avez-vous commencé à travailler avec IHI?

J'ai participé à un atelier de IHI sur les maisons médicales centrées sur le patient vers 2010, lorsque j'étais en poste au commandement intermédiaire de la Garde côtière américaine, et nous développions [ce qui est devenu connu sous le nom de] modèle de maison de bien-être centré sur le patient. Plus tard, lorsque j'ai été muté au siège de la Garde côtière, j'ai obtenu le certificat de base de IHI Open School . De là, j'ai fait la transition vers le siège de l'Indian Health Service [ancien partenaire stratégique de IHI ], où j'ai dirigé l'amélioration des soins aux patients, un programme de transformation des maisons médicales centrées sur le patient. Dans mon rôle le plus récent, j'ai commencé à travailler en étroite collaboration avec l'équipe de direction de IHI Leadership Alliance et le groupe de travail sur la sécurité et le bien-être des effectifs de l'Alliance. J'ai également été sélectionné pour participer à la bourse IHI [2021-2022]. C'est un chemin constant [vers un engagement plus profond avec IHI] depuis cette introduction il y a plus de 10 ans.

Vous avez dirigé l’initiative Journey to Zero Preventable Harm pour le plus grand système de santé du Nouveau-Mexique. Quelles leçons en matière de leadership avez-vous tirées de cet effort ?

• Établir des relations . En s'inspirant du cadre de psychologie du changement de IHI , développer des relations individuelles et les interconnecter au sein d'équipes alignées est essentiel à tout travail d'amélioration. Identifiez les partenaires et les parties prenantes stratégiques qui vous aideront à comprendre où ils se trouvent actuellement et quels pourraient être les obstacles au changement. De cette façon, vous pouvez présenter des solutions aux problèmes plutôt que des problèmes à résoudre.
• Utilisez les bons outils . Un Framework for Safe, Reliable, and Effective Care a été publié en 2017 et a eu un impact profond sur ma pratique. En fait, depuis lors, j'ai aligné toute ma planification stratégique en matière de sécurité des patients sur ce cadre. J'ai identifié des initiatives clés qui correspondent aux différents composants, puis je les ai liées à certains des autres cadres influents de l'IHI, comme la psychologie du changement, pour optimiser le processus de mise en œuvre.
• Créez un plan opérationnel solide . Assurez-vous que les gens comprennent ce que vous allez leur demander de faire et les étapes nécessaires pour avancer dans cette direction. Présentez une séquence cohérente et délibérée d'actions menant à une mise en œuvre complète et éliminez les obstacles potentiels pour aligner et synchroniser les efforts tout en illustrant la vision de « comment faire pour quand ? »
• Utilisez des tests à petite échelle . Construisez une partie de votre méthodologie de mise en œuvre autour des cycles Plan-Do-Study-Act (PDSA) en commençant par des cadres standards. Soutenez un certain degré de personnalisation locale du cadre pour correspondre à la culture de l'unité ou du département. Il existe de nombreuses sous-cultures au sein de toute organisation, et [l'adoption est] motivée par ces relations et les personnalités individuelles qui les définissent.

L’autre leçon qui m’est venue à l’esprit est l’importance des relations au sein de la culture organisationnelle. Peter Drucker a dit : « La culture mange la stratégie au petit-déjeuner. » Je réponds : « La culture peut manger la stratégie au déjeuner, mais les relations mangent la culture au petit-déjeuner. » Je crois que ce sont ces liens personnels, les relations entre les individus et les équipes/groupes, qui soutiennent en fin de compte le système de croyances communes que nous appelons culture. Les stratégies réussies reposent en grande partie sur la culture et les relations qui favorisent un sentiment d’appartenance.

Note de l'éditeur : cette interview a été modifiée pour des raisons de longueur et de clarté.

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