Pourquoi c'est important
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Dans son Whole System Quality: A Unified Approach to Building Responsive, Resilient Health Care Systems , l’ Institute for Healthcare Improvement (IHI) propose une approche holistique de la gestion de la qualité (qualité du système complet) qui permet aux organisations de combler l’écart entre la qualité que les clients reçoivent actuellement et la qualité qu’ils pourraient recevoir. Développer une approche de la qualité du système complet peut sembler une tâche ardue. L’extrait du livre blanc ci-dessous propose des activités que les organisations de soins de santé peuvent mettre en œuvre pour jeter les bases de la transition vers la qualité du système complet.
Les organisations les plus avancées dans la mise en place d’infrastructures et de processus de qualité du système dans son ensemble ont passé plus de 10 ans à placer la qualité au cœur de leurs missions et de leurs visions et à mettre en place les systèmes et les capacités nécessaires pour y parvenir. Les organisations de soins de santé doivent prendre en compte deux dimensions lors de l’évaluation de leur approche de la qualité du système dans son ensemble :
- Pénétration : les compétences et activités d’amélioration de la qualité (AQ), de contrôle de la qualité (CQ) et de planification de la qualité (PQ) existent dans toute l’organisation.
- Cohésion : l'amélioration de la qualité, le contrôle de la qualité et la préparation à la qualité fonctionnent ensemble comme un système cohérent plutôt que comme des activités indépendantes et cloisonnées. De nombreuses organisations développent des pôles d'excellence en matière de contrôle de la qualité, de planification de la qualité et d'amélioration de la qualité, mais ne parviennent pas à relier efficacement les efforts disparates et, par conséquent, les activités de qualité ne pénètrent pas l'organisation.
Ci-dessous, nous partageons les expériences d'Intermountain Healthcare, de Cleveland Clinic, d'IOV, d'East London NHS Foundation Trust, de Kaiser Permanente et de Fairview Health, qui ne sont que quelques exemples dont d'autres organisations de soins de santé peuvent s'inspirer lorsqu'elles cherchent à établir la qualité de l'ensemble du système.
Des organisations comme Intermountain Healthcare et Cleveland Clinic ont suivi une trajectoire particulière dans la construction de leurs systèmes de gestion de la qualité. Elles commencent souvent par se concentrer sur des travaux d'amélioration limités (par exemple, une concentration sur des outils et des méthodes d'amélioration, ou des projets d'amélioration dans un domaine clinique ou administratif particulier), puis se concentrent sur la gestion et le contrôle de la qualité (par exemple, l'introduction de systèmes de gestion Lean) pour soutenir l'amélioration, et enfin intègrent une concentration sur la planification de la qualité et une attention accrue portée au client une fois cette infrastructure en place (à ce stade, le plan qualité est réalisable à grande échelle). Des organisations comme East London NHS Foundation Trust commencent leur parcours en réduisant les activités d'assurance qualité pour créer un espace pour des activités ciblées de planification, d'amélioration et de contrôle de la qualité.
À bien des égards, cette trajectoire est logique. Compte tenu des années d’investissement, l’enseignement des méthodes et outils d’amélioration de la qualité repose sur de nombreuses ressources et approches largement disponibles. La mise en place d’interventions de gestion pour soutenir l’amélioration s’avère difficile, mais reste réalisable et s’appuie souvent sur des systèmes de gestion existants tels que les pratiques de groupe ou des méthodes de communication similaires. En outre, des outils tels que les tableaux de groupe de gestion Lean peuvent être introduits à l’aide de méthodes d’amélioration (par exemple, les cycles PDSA ), de sorte que l’utilisation de ces outils suit logiquement l’introduction de l’amélioration de la qualité, et la capacité à appliquer des méthodes d’amélioration permet au personnel d’agir sur les problèmes qui apparaissent dans le travail quotidien.
L’engagement des dirigeants est souvent l’élément le plus difficile, et il est donc logique que la planification de la qualité soit souvent le dernier domaine d’attention. Pourtant, les organisations qui ne donnent pas la priorité à l’engagement des dirigeants dès le début de leur transition vers la qualité globale du système ont souvent du mal à maintenir les gains initiaux dans la construction du système lui-même. Tout comme les pratiques de gestion Lean fournissent le « ciment » qui soutient l’amélioration au niveau du microsystème, l’engagement des dirigeants s’avère l’ingrédient efficace pour soutenir le système dans son ensemble. Bien que nous reconnaissions la rareté des publications de qualité sur la gestion Lean et la gestion de la qualité totale, la plupart des études existantes citent l’engagement des dirigeants comme l’un des facteurs de réussite les plus critiques pour la viabilité de ces efforts.
Pour développer et déployer son modèle de gestion de la qualité, Kaiser Permanente a adopté le processus en 8 étapes de Kotter pour diriger le changement . Selon ce modèle, l'approche de Kaiser comprenait, entre autres étapes, la création d'un comité national interne de qualité, la sélection d'un ensemble de mesures de qualité au niveau du système, l'évaluation comparative des performances par rapport à des exemples tels que les lauréats du prix Baldrige (planification de la qualité), la création de données transparentes pour les mesures sélectionnées (planification et contrôle de la qualité) et la création d'une infrastructure à l'échelle de l'organisation pour favoriser la qualité (contrôle et amélioration de la qualité). Ils ont utilisé, en partie, le « gouffre qualitatif » persistant mis en évidence au début du livre blanc sur la qualité de l'ensemble du système dans le cadre de leur plate-forme de changement pour créer un sentiment d'urgence, en plus de leurs propres résultats par rapport aux systèmes de santé les plus performants.
Chez Fairview Health et IOV, les fusions organisationnelles ont créé une opportunité et un sentiment d’urgence pour réaligner chaque organisation autour d’un nouvel ensemble de valeurs, de méthodes de travail et de structure organisationnelle afin de favoriser une qualité durable. Fairview Health a utilisé 10 engagements organisationnels (par exemple, « définir et maintenir des normes ») pour organiser et informer son travail de transformation de la qualité, en reliant toutes les interventions de gestion (par exemple, l’introduction de groupes hiérarchisés et progressifs) à ces 10 engagements, ce qui a permis au système de santé de communiquer plus largement sa vision et de jeter les bases d’une nouvelle façon de travailler. IOV au Brésil a utilisé sa fusion comme une opportunité pour diffuser des pratiques qui avaient été introduites progressivement et construire un système de gestion Lean robuste.
Pour en savoir plus, téléchargez le livre blanc gratuit « Whole System Quality : une approche unifiée pour créer des systèmes de santé réactifs et résilients) .
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Chief Quality Officer Professional Development Program de IHI (États-Unis)