Pourquoi c'est important
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Les systèmes de santé du monde entier ont été soumis à des pressions supplémentaires au cours des dernières années, mais à l’hôpital baptiste de Mbingo au Cameroun, les défis ont été particulièrement aigus. « Depuis quelque temps, une guerre fait rage dans notre région », a déclaré le Dr Tumi Divine Bahtila. « La pandémie s’est donc ajoutée à la guerre. » En raison du danger que courait déjà leur région, lui et son personnel ont attendu la COVID-19 et ont craint le pire pour leur région. « Tout le monde avait peur, moi y compris », se souvient Bahtila.
Ailleurs dans le monde, la pandémie et d’autres facteurs ont entraîné une forte rotation du personnel et des pénuries de personnel. On assiste à une vague de départs à la retraite et de nombreux employés quittent le secteur de la santé. « Nous traversons une crise de main-d’œuvre au sein du NHS », a déclaré Gillian Long, directrice associée du Newcastle Upon Tyne NHS Trust. « Nous en avions une avant la pandémie, et la pandémie l’a exacerbée. »
Ces conditions ont à la fois mis en évidence la nécessité du bien-être des employés et posé des obstacles à sa réalisation. Pour obtenir de l'aide, les équipes de Mbingo, Newcastle Upon Tyne et d'autres systèmes de santé se sont tournées vers le réseau d'apprentissage axé sur les résultats Joy & Workforce Well-Being (ROLN) de l'IHI.
Le ROLN est un réseau collaboratif lancé par l' Institute for Healthcare Improvement (IHI) pour les organisations de soins de santé qui cherchent à renforcer la joie au travail, à accroître l'engagement et la productivité du personnel et à améliorer la qualité globale des soins et de l'expérience du personnel et des patients. Le réseau, qui a été lancé initialement en mars 2020, vient de terminer sa deuxième vague.
Les équipes engagées dans le réseau ont dû faire face à de nombreux défis. Comme l’a déclaré Lisa Melink, responsable des services de bien-être des employés à UC (University of Cincinnati) Health : « Bien que je sois certaine que nos employés souhaitent éprouver plus de plaisir au travail, il est surprenant de constater à quel point il est difficile de les y aider. » Elle a ajouté : « Le changement de culture, même vers quelque chose dont vos employés ont grand besoin, est un véritable défi. »
C’est le paradoxe des efforts visant à améliorer la joie au travail et le bien-être des employés : le personnel est souvent déjà surchargé et les efforts pour accroître la joie peuvent alourdir sa charge de travail. « Comment organiser ce travail de manière à ce qu’il ne soit pas simplement un élément de plus sur la liste des tâches à accomplir ? », a demandé Jennifer Molano, MD, professeure agrégée à UC Health. Ebenezah Otoo, spécialiste de l’amélioration continue de la qualité au Dartford and Gravesham NHS Trust, a déclaré : « Personne n’a refusé de le faire. Le plus important, c’est simplement le temps. » Le défi, a-t-il ajouté, est « d’essayer d’aider les gens à être capables de le faire. »
Plusieurs équipes ont dû faire face à des obstacles bureaucratiques pour mettre en œuvre certains outils. « Nous ne pouvions rien administrer à l’hôpital sans l’approbation du comité d’examen institutionnel (IRB) », a déclaré Bahtila de Mbingo. Elles ont dû rédiger un protocole, dont l’examen et l’approbation ont pris un certain temps. D’autres équipes ont également mentionné qu’elles n’avaient pas pu faire certaines choses sans l’approbation du comité d’examen institutionnel (IRB), comme administrer le Mini Z (un outil initialement développé pour mesurer l’épuisement professionnel des médecins), ce qui a ralenti leurs progrès.
L’une des stratégies importantes que les équipes ont découvertes a consisté à changer leur façon de penser face aux hauts et aux bas de leur travail. Comme l’a dit Melink d’UC Health, « le succès n’est pas une ligne droite ». Elle se souvient d’une époque où son équipe avait interrompu son travail parce qu’elle n’avait pas assez de personnel. Ils se sentaient coincés et essayaient de déterminer ce qu’ils devaient faire ensuite. Ils ont assisté à une session mensuelle du ROLN qui se concentrait sur la rencontre des gens là où ils se trouvent. IHI les a aidés à comprendre, a déclaré Melink, que « ce n’est pas parce que nous étions arrêtés que nous échouions ». Son équipe a également fini par considérer les obstacles comme des occasions d’apprendre. « Alors que nous étions en difficulté, nos mentors à IHI ont montré ce que nous devions faire pour notre personnel », se souvient Melink. Son conseil : « Soyez simplement patient, reconnaissez les obstacles et ne les laissez pas vous arrêter. »
Un autre élément clé pour surmonter les difficultés était de garantir le temps et les ressources nécessaires au travail. Harold Mark Livingston, DDS, MS, président du département de dentisterie hospitalière et de dentisterie générale avancée au centre médical de l’Université du Mississippi (UMMC), a indiqué que le chef d’équipe doit disposer d’un « temps réservé et protégé » pour effectuer son travail. Sinon, en tant que chef, « vous devenez plus stressé en essayant d’aider les autres à se détendre ». S’il avait dû recommencer, Livingston a ajouté : « Nous aurions trouvé un moyen d’étaler un peu plus [le travail] ou de choisir quelqu’un pour diriger l’équipe qui pourrait se déconnecter du quotidien quelques demi-journées par semaine. »
Livingston a également souligné l’importance de faire la distinction entre les domaines dans lesquels on peut apporter des changements positifs et ceux dans lesquels il faut accepter certaines réalités de la vie, comme la bureaucratie. Avec le temps, lui et son équipe ont appris à ne pas « continuer à se cogner la tête contre les murs à propos de choses qui ne changeront pas », a-t-il dit. « Remplissez les formulaires que vous devez remplir. Ne laissez pas cela vivre gratuitement dans votre tête. Surmontez-le et passez à autre chose », a conseillé Livingston.
À UC Health, le personnel se demandait parfois si la joie au travail était un objectif approprié. Ils se demandaient s’il était logique d’être joyeux lorsqu’on travaille avec des personnes très malades. Pour répondre à cette préoccupation réfléchie, les dirigeants d’UC Health ont fait une priorité de faire comprendre au personnel que le bien-être du personnel est lié aux résultats des patients. Alors que Melink et Molano ont récemment fait une présentation au conseil consultatif des familles et des patients d’UC Health, Molano a eu une révélation. « Cela a été un grand moment d’émerveillement pour moi de voir que nos patients se soucient [du bien-être des prestataires de soins] parce que cela les affecte directement », se souvient-elle. Leur équipe espère réaliser une vidéo d’un patient membre de ce conseil consultatif expliquant qu’ils se soucient des prestataires en tant que personnes. « Nos patients veulent que nos soignants aient de la joie au travail », a déclaré Melink. « Nous devons faire le lien entre la joie au travail et quelque chose que vous faites pour vous-même et pour vos patients. C’est gagnant-gagnant. »
À l’hôpital baptiste de Mbingo, des boîtes sont placées dans le service et les membres du personnel sont invités à y déposer des morceaux de papier de couleur indiquant comment s’est déroulée leur journée : le jaune représente une bonne journée, le rouge une mauvaise journée. « Au début, le nombre de bonnes journées était bien inférieur au nombre de mauvaises journées », a déclaré Bahtila. Compte tenu des circonstances extérieures, il serait peut-être irréaliste de s’attendre à un changement radical, mais après avoir participé au ROLN, cette disparité a commencé à diminuer.
« C’est un privilège pour moi et pour mon équipe de faire partie de ce réseau », a déclaré Bahtila. « Nous souhaitons continuer à faire partie du réseau et à apprendre. »
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