Pourquoi c'est important
Jamie Beach, responsable des données qualité au Frankel Cardiovascular Center de l’Université du Michigan, a rencontré un problème. L’engagement du personnel de l’unité de soins intensifs cardiovasculaires (USIC) a été classé dans la catégorie inférieure pendant deux années consécutives, et la plupart des membres de l’équipe ont convenu que leur collaboration multidisciplinaire devait être améliorée. Dans le cadre d’une stratégie visant à changer cela, Beach a demandé à l’équipe ce qui comptait pour eux et pourquoi ils avaient choisi la santé comme profession.
Le fait d’apprendre qu’ils avaient beaucoup de points communs (notamment leur engagement envers leurs patients) a conduit à une plus grande camaraderie. Cela a ouvert la porte à des conversations honnêtes sur les défis quotidiens et à une volonté de tester des améliorations systémiques. Le fait d’exploiter leurs raisons fondamentales – ou motivations intrinsèques – pour vouloir améliorer continuellement les soins aux patients les a aidés à développer une collaboration plus efficace et une plus grande joie au travail.
Exploiter la motivation intrinsèque est essentiel pour conduire le changement, mais comment s'y prendre ? L'extrait suivant du livre blanc de l' IHI Psychology of Change Framework to Advance and Sustain Improvement explore le rôle de la motivation intrinsèque dans l'amélioration et la manière de la libérer.
Libérer la motivation intrinsèque
Que signifie libérer sa motivation intrinsèque ? Becky Margiotta et Joe McCannon, leaders du changement à grande échelle et cofondateurs du Billions Institute, définissent le déchaînement comme « l’orchestration de la perte de contrôle des personnes qui se dirigent dans la direction souhaitée ». Cela implique une tension inhérente entre la facilitation et l’orientation tout en perdant le contrôle, car de nombreuses personnes mettent en avant leur énergie et leur créativité pour faire avancer une cause commune.
Les psychologues cliniciens et sociaux Richard Ryan et Edward Deci définissent la motivation intrinsèque comme « faire quelque chose pour la satisfaction inhérente que procure l’engagement dans l’activité ». (En revanche, la motivation extrinsèque signifie faire quelque chose parce que cela conduit à un résultat distinct comme une récompense, une reconnaissance ou l’évitement d’une punition.) Globalement, libérer la motivation intrinsèque signifie créer les conditions pour que de nombreuses personnes défendent une cause commune sur la base de la valeur inhérente que l’on éprouve dans l’activité.
W. Edwards Deming pensait lui aussi que les personnes qui s’améliorent doivent passer d’un système fondé sur la peur et la motivation extrinsèque à un système fondé sur la motivation intrinsèque. Influencé par Alfie Kohn, auteur de Punished by Rewards , Deming rejetait le management par le biais de récompenses de type « carotte et bâton », ainsi que d’autres pratiques courantes telles que les quotas et les évaluations de mérite, qui cherchent à attribuer la faute et la récompense aux individus. À la place, Deming se concentrait sur les motivations qui naissent d’un environnement de confiance, de relations, d’interdépendance et de fierté au travail.
Deming a compris ce que les psychologues Deci et Ryan et les sociologues Richard Hackman et Greg Oldham ont démontré : la motivation intrinsèque génère la créativité, l’engagement, l’apprentissage adaptatif et la réussite. Hackman et Oldham démontrent que les tâches conçues pour s’appuyer sur des sources de motivation intrinsèques produisent un engagement plus important que celles associées à des récompenses extrinsèques. Les conditions de conception d’une tâche motivante incluent une expérience de signification (la tâche est importante pour l’objectif global), de responsabilité (la qualité de la tâche dépend de moi) et de résultats (en faisant le travail, je peux voir si je le fais bien ou non). Ces facteurs de motivation intrinsèques sont des sources d’engagement génératrices et durables pour progresser et maintenir l’amélioration.
Pour libérer la motivation intrinsèque, il est important que les personnes qui s’efforcent d’améliorer leurs soins comprennent ce qui compte pour les autres – individuellement, par rapport aux personnes qui leur sont chères et dans la société dans son ensemble. Lorsque ce qui compte pour les gens est accepté et honoré dans le cadre du travail d’amélioration, cela limite les craintes associées au changement, car les gens sont plus susceptibles de voir et d’expérimenter la valeur fondamentale du changement. Dans un article de 2012, Michael Barry et Susan Edgman-Levitan ont introduit l’idée de demander aux patients « Qu’est-ce qui compte pour vous ? » ainsi que « Quel est le problème ? » dans le contexte de la mise en œuvre de la prise de décision partagée . Leur ambition était de sensibiliser davantage les cliniciens aux problèmes importants dans la vie des patients qui pourraient conduire à des plans de soins personnalisés. Maureen Bisognano, présidente émérite de IHI et défenseure du concept « Qu’est-ce qui compte pour vous ? » dans les soins de santé, soutient qu’il est essentiel de susciter les objectifs, les préférences, les espoirs et les rêves d’un patient pour passer du traitement de la maladie à la coproduction de la santé, car cela active les motivations intrinsèques des personnes à être en bonne santé.
La même leçon s’applique aux efforts d’amélioration. Les responsables de l’amélioration ne peuvent pas supposer que les raisons pour lesquelles ils croient qu’un changement sera une amélioration s’appliquent à d’autres personnes et à leurs points de vue. Au lieu de cela, les responsables de l’amélioration peuvent demander à chaque membre d’un effort d’amélioration ce qui compte pour lui afin que les personnes concernées par le changement puissent expliquer pourquoi le changement est, ou n’est pas, utile de leur point de vue. La tâche du responsable n’est pas de juger la source de la motivation, mais plutôt de permettre aux gens d’accéder à cette motivation, encore et encore, pour progresser et maintenir l’amélioration.
Pour en savoir plus sur la méthodologie de la psychologie du changement, lisez le livre blanc IHI Psychology of Change Framework to Advance and Sustain Improvement .