Ce que les catastrophes passées peuvent nous apprendre sur le soutien au personnel pendant la pandémie de COVID-19

Pourquoi c'est important

Après une catastrophe, les communautés passent souvent par des phases bien établies, notamment un rapprochement naturel, mais les épidémies et les pandémies comme celle de la COVID-19 perturbent ces phases. Par exemple, la cohésion communautaire qui se produit [généralement] lorsque les gens s’entraident pendant l’événement a été altérée dans diverses communautés par les exigences de distanciation physique. La peur de la maladie s’est transformée, pour certaines personnes, en peur des autres. Les communautés ont été touchées à des degrés divers et à des moments différents, et les urgences de santé publique ouvrent les lignes de fracture de notre société, mettant à nu les divisions entre les races, les religions et les statuts socioéconomiques.

Or, tous ces facteurs compliquent les efforts de réponse. Les dirigeants et les autres éléments institutionnels au sein de nos organisations jouent un rôle important dans la façon dont la communauté réagit et se comporte. Il est bon de se rappeler que les dirigeants existent à de nombreux niveaux dans les soins de santé, notamment les chefs d’équipe, les infirmières responsables, les chefs de service, les chefs de département et d’autres. Ce que ces personnes font et disent aura un impact non seulement sur le bien-être de leur personnel, mais aussi sur la trajectoire de rétablissement de leur communauté.

Le stress est comme une toxine

Le risque [de préjudice professionnel dû à un traumatisme] est un problème relativement complexe, mais nous pouvons considérer le stress comme une sorte de toxine, comme le plomb ou le radon. Pour comprendre le risque et intervenir efficacement, nous devons comprendre les différents aspects de l’exposition, comme les personnes concernées, le moment, la quantité et les réactions au fil du temps. Les soignants impliqués dans les soins directs et prolongés aux patients, ceux qui sont exposés à des souffrances extrêmes ainsi qu’aux restes humains et à la mort de masse, peuvent être exposés à un risque accru.

Il est également important de se rappeler que cette catastrophe a touché tout le monde d'une manière ou d'une autre. En fait, les personnes qui ne participent pas directement aux soins aux patients peuvent ressentir un stress particulier lié à des exigences de travail accrues, à une moindre reconnaissance de leur travail par l'organisation et la communauté ou à une perte de sens du travail qu'elles finissent par accomplir, voire à un sentiment de culpabilité de ne pas être en première ligne.

Personne ne devrait y aller seul

Le concept de « compagnons de combat » a été utilisé dans différentes communautés pour promouvoir la sécurité, l’efficacité et le soutien social, qui sont tous des mesures de protection. Le système de « compagnons de combat », un concept popularisé par l’armée américaine, a été adopté dans certains établissements de soins de santé pour assurer la sécurité et le bien-être des soignants. Il est plus formel qu’un système ad hoc de soutien par les pairs et particulièrement utile dans un milieu de travail où le personnel a souvent du mal à demander de l’aide. Que vous l’appeliez compagnon de combat ou autre chose qui fonctionne mieux pour votre organisation, avoir quelqu’un avec qui les soignants s’engagent à maintenir une connexion régulière et continue et à s’encourager mutuellement peut être une source de soutien inestimable lors d’un événement de crise.

Soutenir la réinstallation et la réintégration est essentiel lorsqu’une crise se prolonge

Le processus de réintégration au travail, à la maison et dans la société peut être difficile après une exposition prolongée à des environnements très stressants et une séparation de la famille ou des unités de travail. Pour certaines personnes, cet aspect d’un événement de crise peut être plus pénible que leur participation à la crise elle-même, comme la prestation de soins en première ligne de la COVID-19. L’étude des professions en dehors des soins de santé nous montre que les dirigeants qui veillent à ce que le personnel ait la possibilité et l’encouragement de prendre le temps de se reposer, de se ressourcer, de communiquer avec ses proches et d’essayer de revenir à quelque chose qui ressemble à une ligne de base sont susceptibles d’avoir un effectif plus positif et plus productif.

Le leadership en cas de deuil signifie soutenir le personnel à travers de multiples pertes

Le deuil est un aspect quasi universel des catastrophes. Le terme « leadership en deuil » a été inventé par le colonel Larry Ingram, docteur en médecine, du Walter Reed Army Institute of Research, à la suite d’observations sur les comportements des dirigeants dans les bases militaires touchées par un accident d’avion à Gander, à Terre-Neuve, en 1985. Les 248 soldats qui rentraient chez eux, ainsi que l’équipage à bord, ont été tués dans l’accident. Il s’agit de la catastrophe aérienne militaire la plus meurtrière de l’armée américaine en temps de paix. Ingram et d’autres ont observé que certains dirigeants étaient capables de promouvoir la guérison et le rétablissement au sein de leurs communautés en reconnaissant et en abordant ouvertement le deuil, en communiquant avec le personnel et les membres survivants de la famille, en facilitant les processus qui honorent les pertes et en aidant les gens à envisager l’avenir avec espoir.

Nourrir l’espoir est essentiel

Il est difficile de garder espoir, mais c’est nécessaire pour les dirigeants et pour nous tous. Il faut faire face honnêtement à la douleur, à la perte et au chagrin que tout le monde a vécus. En même temps, il est important de rechercher les opportunités qui ont émergé des leçons douloureuses apprises. Nous devons trouver des moyens de maintenir des changements utiles au sein de notre système. Nous devons rappeler aux gens que tout cela finira par s’arrêter et que la plupart des gens s’en sortiront finalement. C’est en équilibrant honnêtement et authentiquement toutes ces choses que les communautés peuvent entretenir la vision d’un avenir plus prometteur. Une communication qui équilibre la vérité avec une attention portée à l’avenir, à la perspective de ce qui doit être fait, est importante pour aider à gérer l’incertitude.

L’incertitude peut être particulièrement difficile à gérer pour les prestataires de soins de santé

L'incertitude est une caractéristique des pandémies, et elle est particulièrement difficile pour ceux d'entre nous qui sont soignants ou prestataires de soins de santé, car beaucoup d'entre nous ont une tendance perfectionniste. Nous avons tendance à vouloir faire les choses correctement, et une partie de ce que signifie diriger en temps de crise consiste à prendre des décisions avec des informations imparfaites. Pas une fois, pas deux, mais toute la journée, tous les jours. Cela remet en question la façon dont nous, les prestataires de soins de santé, sommes amenés à nous comporter dans notre vie professionnelle quotidienne.

La tolérance à l'incertitude est une compétence importante que les dirigeants doivent développer pour comprendre qu'ils ne pourront pas tout faire correctement. En général, les dirigeants ont les réponses, ou peuvent au moins contribuer à dissiper l'incertitude chez les personnes qui travaillent pour eux. Les gens sont souvent choisis pour être des dirigeants en raison de la façon dont ils effectuent leurs tâches quotidiennes ; les événements de crise comme celui-ci mettent ces capacités à rude épreuve de manière unique.

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