Pourquoi c'est important
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Au cours des dernières décennies, le mouvement pour la sécurité des patients, l’influence des systèmes de réglementation et d’accréditation, la gestion axée sur la valeur et le consumérisme ont mis en évidence l’importance pour les organisations de soins de santé de mettre en œuvre un système de gestion de la qualité. Si certaines organisations ont fait des progrès, beaucoup continuent de s’attaquer aux problèmes causés par une mauvaise qualité sans concevoir de systèmes pour les prévenir complètement. Un nouveau livre blanc de l’ Institute for Healthcare Improvement (IHI) – Whole System Quality: A Unified Approach to Building Responsive Resilient Health Care Systems – propose une approche plus holistique de la gestion de la qualité. Ce qui suit est un extrait adapté du livre blanc.
Bien que les organisations de soins de santé aient fait des progrès significatifs dans l’amélioration de la qualité des soins, les dirigeants du système de santé constatent des défis persistants dans la création d’organisations résilientes et réactives qui répondent de manière continue, fiable et durable aux besoins évolutifs de leurs communautés.
Les recherches de l'IHI sur le renforcement de la résilience et de la réactivité des organisations aux patients et aux populations sont en cours depuis plusieurs années. Démontrant de manière spectaculaire la manière dont les systèmes de santé apprennent activement à gérer la qualité de manière nouvelle et à un rythme accéléré, la pandémie de COVID-19 a fait apparaître un certain nombre de besoins émergents et évolutifs des patients, des prestataires et de la communauté et a forcé les systèmes de santé à repenser rapidement la prestation de soins pour répondre à ces besoins.
Des décennies de recherche, associées aux enseignements tirés de la pandémie, révèlent une voie à suivre pour les systèmes de santé qui recherchent la qualité des soins de santé : grâce à un processus d’apprentissage rigoureux, les organisations de soins de santé peuvent concevoir des systèmes de gestion résilients et réactifs pour fournir en permanence des services qui répondent de manière fiable et durable aux besoins évolutifs des patients, des populations et des communautés, en période de stabilité comme de crise.
Le livre blanc sur la Whole System Quality : une approche unifiée pour créer des systèmes de santé réactifs et résilients propose une approche plus holistique de la gestion de la qualité (qualité globale du système) qui permet aux organisations de combler l’écart entre la qualité que les clients reçoivent actuellement et la qualité qu’ils pourraient recevoir en intégrant la planification de la qualité, le contrôle de la qualité et les activités d’amélioration de la qualité à plusieurs niveaux du système. La qualité globale du système exige des principes et des pratiques de leadership qui favorisent une culture de l’apprentissage pour répondre de manière fiable et durable aux besoins évolutifs des patients, des populations et des communautés. Le document détaille comment ces principes de leadership et ces pratiques de gestion peuvent permettre aux systèmes de santé de rechercher la qualité (avec ambition, alignement et agilité) grâce à un engagement envers l’apprentissage.
Des opportunités d’amélioration importantes
Depuis que l’Institute of Medicine a publié son rapport intitulé To Err Is Human: Building a Safer Health System , il y a vingt ans, le secteur de la santé a fait de grands progrès en matière d’amélioration de la qualité des soins , notamment en diminuant le nombre d’infections du site chirurgical et de maladies contractées à l’hôpital, entre autres améliorations fondamentales de la qualité. Malgré ces efforts, il reste encore beaucoup à faire pour améliorer la qualité des soins , surtout si l’on tient compte des quasi-accidents souvent non signalés. Comme l’a fait remarquer le Dr Don Berwick, « dans l’ensemble, autant que nous puissions le constater, les progrès vers des soins véritablement plus sûrs pour les patients restent frustrants, lents et inégaux . Réaliser des projets n’est pas la même chose que transformer un système. Les compagnies aériennes bien gérées ne s’appuient pas sur des « projets de sécurité ». La recherche scientifique de la sécurité imprègne absolument tout ce qu’elles font, tout le temps. » Pour rechercher la qualité de manière holistique et l’intégrer au système de santé, il faut placer la qualité au centre de la stratégie organisationnelle.
Aujourd’hui, la qualité dans les soins de santé se résume souvent aux caractéristiques des produits et des services ou à la conformité aux exigences imposées par les organismes de réglementation. Comme le décrit Steven Denning de Forbes : « Trop souvent, la gestion de la qualité sous ses différentes formes et appellations en est venue à signifier l’amélioration de la qualité au sens des processus internes et de la conformité aux spécifications internes. En un mot, la bureaucratie. Trop souvent, dans la gestion de la qualité, le client semble être la dernière chose à laquelle on pense . »
Cette réalité allait surprendre les premiers théoriciens de la qualité, dont les travaux définissaient la qualité en termes de satisfaction des besoins des clients. Deming a introduit le concept d’« orientation client » et Juran a intégré cette idée à la notion de satisfaction d’exigences spécifiques pour proposer sa vision de la qualité comme « aptitude à l’emploi », comprenant deux éléments : « les caractéristiques des produits qui répondent aux besoins des clients » et « l’absence de défauts » (voir Figure 1).
Figure 1 — Définition de la qualité selon Juran
Source : Juran JM, Godfrey AB. Juran's Quality Handbook (5e édition). McGraw-Hill ; 1999.
S'appuyant sur les idées des pionniers du mouvement de la qualité, IHI propose une définition stratégique de la qualité des soins de santé : l'effort visant à répondre de manière continue, fiable et durable aux besoins des clients. Cette définition place la qualité au centre de l'entreprise de soins de santé : la qualité est la stratégie organisationnelle, et non pas simplement une composante de la stratégie.
Comme de nombreuses organisations complexes, les systèmes de santé doivent tenir compte des intérêts souvent concurrents d’une multitude de parties prenantes pour élaborer leur stratégie. Pour offrir une vision claire des objectifs aux dirigeants des organisations, l’influent théoricien de la gestion Peter Drucker a proposé une distinction utile entre les clients primaires et secondaires :
- Clients principaux : personnes dont la vie est changée par la recherche de la qualité. Dans le contexte des organisations de soins de santé, les clients principaux sont définis comme le personnel soignant, la population de patients et les membres de la communauté qui sont des consommateurs actuels ou potentiels de services de soins de santé.
- Clients secondaires : personnes dont l'engagement est nécessaire pour offrir des services de qualité aux clients principaux. Dans les établissements de santé, les clients secondaires comprennent, entre autres, les payeurs, les partenaires, les organismes de réglementation et les agences d'accréditation.
Pour en savoir plus sur la manière dont la qualité du système dans son ensemble est liée aux besoins des clients, à la vision organisationnelle et à la stratégie de qualité, téléchargez le livre blanc gratuit IHI .