Pourquoi la COVID-19 rend la gestion optimale du flux de patients plus importante que jamais

En 2020, en pleine pandémie de COVID-19, il n’a jamais été aussi important de garantir des soins rapides aux patients au bon endroit et avec la bonne équipe clinique. C’est pourquoi IHI a produit Achieving Hospital-wide Patient Flow (deuxième édition) pour s’appuyer sur les bases de notre cadre de gestion des flux de patients à l’échelle de l’hôpital. Voici un extrait.

Alors que les systèmes de santé progressent vers des pratiques de soins plus axées sur la valeur et la personne, la plupart des hôpitaux subissent des contraintes opérationnelles et financières importantes. Les coûts continuent d’augmenter, tandis que les remboursements diminuent.

En 2020, les hôpitaux des États-Unis et du monde entier ont été touchés par la pandémie de COVID-19, ce qui a entraîné une augmentation spectaculaire des coûts et une diminution simultanée des revenus. Même si l'offre de lits d'hôpital est excédentaire aux États-Unis, la capacité des services d'urgence et des lits d'hospitalisation ne parvient pas à répondre à la demande quotidienne des patients dans de nombreux hôpitaux, en particulier dans les grands centres médicaux universitaires. Dans certaines régions, il peut être primordial de garantir un personnel infirmier adéquat pour soigner en toute sécurité les patients hospitalisés. Les hôpitaux du monde entier connaissent des pénuries de capacité et de personnel similaires pour répondre à la demande régulière de soins intensifs des patients. Les détournements, les longues attentes et les retards aux urgences sont un problème à l'échelle de l'hôpital, et pas uniquement un problème de fonctionnement des urgences. Les retards sont souvent le résultat de lits d'urgence occupés par des patients en attente d'admission à l'hôpital.

Les problèmes plus vastes qui touchent l’ensemble des hôpitaux sont notamment les inadéquations entre les capacités en lits et en personnel et la demande de divers services cliniques ; les processus inefficaces de transfert des patients entre les unités et de sortie des patients ; les longues attentes pour le transfert des patients vers des services de soins infirmiers spécialisés et de soins de longue durée ; et les patients souffrant de troubles mentaux qui occupent des lits d’hôpitaux en raison de l’insuffisance des installations de santé mentale dans la communauté. Le manque de capacité d’accueil des patients hospitalisés entraîne également des retards ou des annulations d’interventions chirurgicales, des patients « placés » dans l’unité de soins post-anesthésie et des patients pris en charge dans des unités « hors service ». Les disparités dans l’accès rapide aux soins et dans la progression des soins pour les populations de patients mal desservies constituent un autre problème qui doit être compris et traité.

Partout dans le monde, la pandémie de COVID-19 a exacerbé la nécessité pour les hôpitaux d’accroître rapidement leur capacité et leurs moyens pour répondre aux besoins des personnes gravement malades devant être hospitalisées. L’expansion spectaculaire des services d’urgence, des unités de soins intensifs et des unités de soins intensifs pour répondre aux besoins anticipés des patients positifs à la COVID-19 a été essentielle pour fournir des soins sûrs et efficaces aux patients en crise. Les hôpitaux de toutes tailles et situés dans des endroits variés ont été confrontés à des défis uniques pour garantir l’espace, les fournitures, l’équipement et le personnel nécessaires pour prendre en charge cette population de patients. L’incapacité à assurer un flux de patients à l’échelle de l’hôpital (les bons soins, au bon endroit, au bon moment) expose les patients à des soins sous-optimaux et à des préjudices potentiels. Cela augmente également la charge de travail des cliniciens et du personnel hospitalier et peut accélérer l’épuisement professionnel. Pourtant, si beaucoup comprennent le problème, ils manquent souvent de stratégies globales pour y faire face.

Pour optimiser le flux hospitalier et, en fin de compte, améliorer les résultats et l’expérience des patients en matière de soins, il faut comprendre l’hôpital comme un système de soins interconnecté et interdépendant. Cela nécessite également un leadership fort ; en fait, le rôle des dirigeants est essentiel pour réussir. L’équipe de supervision exécutive qui s’engage à assurer un flux à l’échelle du système doit donner la priorité à quatre choses : élaborer et communiquer soigneusement un objectif à long terme et sa justification ; mettre en place des structures pour exécuter l’amélioration à l’échelle du système, en déplaçant l’accent des initiatives localisées vers les résultats à l’échelle de l’hôpital ; être prêt à résoudre les dilemmes difficiles et les pics de demande des patients en temps opportun ; et se concentrer sur quelques initiatives importantes pour démontrer la capacité organisationnelle, puis étendre la portée aux initiatives de flux à l’échelle de l’hôpital.

Le livre blanc Achieving Hospital-wide Patient Flow (deuxième édition) de l'IHI, qui est l'aboutissement de deux décennies de recherche, d'innovation et d'apprentissage de l'Institute for Healthcare Improvement sur le flux de patients à l'échelle de l'hôpital, guide les dirigeants et les équipes d'amélioration de la qualité à travers un examen approfondi d'une vision systémique du flux de patients, des théories d'amélioration et des stratégies et interventions à fort effet de levier pour améliorer le flux de patients à l'échelle de l'hôpital. L'approche recommandée par l'IHI est basée sur les principes suivants :

• Une approche systémique du flux de patients, avec quelques « règles simples » — principes de conception qui guident l’amélioration à l’échelle du système — pour régir les systèmes complexes ;
• Un système d’apprentissage à l’échelle de l’hôpital qui utilise la science de l’amélioration pour comprendre et hiérarchiser les solutions visant à réduire les défaillances et les retards de flux ;
• L'intégration de diverses approches (par exemple, l'amélioration de la qualité, la gestion Lean, l'ingénierie opérationnelle, l'analyse de systèmes complexes, la recherche opérationnelle) pour parvenir à un flux de patients à l'échelle de l'hôpital ;
• L'utilisation d'analyses de données avancées pour réduire les variations artificielles dans la planification des interventions chirurgicales électives, prévoir les modèles de demande des patients et faire correspondre la capacité et la demande dans les opérations de routine ; et
• L’accent est mis sur la réduction de la demande — avec des idées de changement pour réduire l’utilisation des hôpitaux en relocalisant les soins vers des soins moins coûteux et, dans de nombreux cas, de meilleure qualité — et sur la gestion de la demande en élargissant les capacités du système de planification des salles d’opération pour prévoir et planifier les patients qui ont besoin de soins intensifs et de soins dans d’autres unités d’hospitalisation.

Pour en savoir plus, notamment sur les stratégies, les idées de changement prometteuses et les ressources pour aider les dirigeants et les équipes d'amélioration, téléchargez le livre blanc gratuit .

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