Por que isso importa
Foto de Rudy e Peter Skitterians | Pixabay
Ter conversas sobre o que importa para você é essencial para dar suporte ao bem-estar e à alegria da força de trabalho. Nessas discussões, gerentes e líderes ouvem para aprender. Eles dão à equipe a oportunidade de expressar seus valores, prioridades e preocupações, ao mesmo tempo em que demonstram vulnerabilidade ao compartilhar algumas das suas. Essas conversas estabelecem as bases para uma abordagem baseada em ativos para melhoria, criam vontade de mudança e podem transformar até mesmo os mais cínicos entre nós.
Perguntas para orientar conversas sobre alegria e bem-estar podem incluir:
- O que é importante para você no trabalho diário?
- O que ajuda a tornar um dia bom?
- Como é quando estamos no nosso melhor?
- O que atrapalha um bom dia?
Essas conversas são o primeiro passo do IHI Framework for Improving Joy in Work e compreendem uma parte essencial da Joy & Workforce Well-being Results-Oriented Learning Network do IHI. Esta rede é uma colaboração lançada pelo IHI destinada a sistemas e organizações de saúde que buscam melhorar o bem-estar e a alegria, aumentar o engajamento e a produtividade da equipe e melhorar a qualidade geral do atendimento e da experiência para a equipe e os pacientes. A rede foi lançada inicialmente em março de 2020 e acabou de concluir sua segunda onda.
As equipes participantes da Rede adotaram uma variedade de abordagens para essas conversas. Na Escola de Odontologia do Centro Médico da Universidade do Mississippi (UMMC), por exemplo, o facilitador fez perguntas: Que parte do seu trabalho torna seu dia mais brilhante? O que fez você querer fazer esse trabalho?
Harold Mark Livingston, DDS, MS, presidente da Odontologia Hospitalar e Odontologia Geral Avançada da UMMC, decidiu separar o corpo docente, a equipe e os alunos em discussões diferentes. Ele queria evitar uma situação em que um membro do corpo docente pudesse dizer, por exemplo, "Estou tão cansado de alunos chegando despreparados para a aula", levando a sentimentos feridos, mal-entendidos ou atitude defensiva. Misturar os grupos "poderia ter provocado um confronto", explicou Livingston, "ou todas as tartarugas poderiam ter se retraído em suas conchas".
No Newcastle upon Tyne NHS Trust no Reino Unido, várias opções de suporte estavam disponíveis para gerentes que estavam liderando conversas What Matters to You. Uma possibilidade era bastante autodirigida, mas oferecia orientação sobre como facilitar uma conversa. A segunda fornecia mais uma estrutura. Os gerentes participavam de três sessões semanais e aprendiam habilidades como analisar feedback, criar gráficos de Pareto e usar o Model for Improvement para a experiência da equipe.
Alguns gerentes esperavam que as conversas fossem difíceis. “Quais são as ferramentas que ajudam com a resiliência quando você está tendo conversas que parecem um pouco revirar o estômago?” perguntou Jill Cordes, Diretora Sênior de Desenvolvimento da Força de Trabalho no Newcastle upon Tyne NHS Trust. Antecipando isso, os gerentes receberam ajuda para aprender como receber feedback.
Vários temas emergiram dessas conversas, variando do prático ao mais psicológico. A comunicação surgiu como um desafio comum. Por exemplo, Tumi Divine Bahtila, MD, no Mbingo Baptist Hospital em Camarões, relatou como os líderes do hospital orientaram os médicos a trabalhar em uma maneira de colaborar de forma mais eficaz quando as enfermeiras revelaram que não se sentiam ouvidas pelos médicos.
Outro tema foi significado e propósito. No Dartford and Gravesham NHS Trust, a equipe comparou a estratégia declarada do Trust com a experiência diária do trabalho. “A equipe estava dizendo que havia uma incompatibilidade entre essas duas coisas”, disse Ebenezah Otoo, especialista em melhoria contínua da qualidade. “Como alinhamos melhor nosso trabalho com as expectativas da liderança? Como temos uma visão coletiva compartilhada?” Eles também discutiram autonomia e contribuição. “Quando as decisões estão sendo tomadas, as pessoas que estão sendo afetadas nem sempre são informadas”, explicou Otoo. A equipe expressou interesse em “gestão participativa”, na qual eles poderiam ter mais voz e se comunicar de forma mais eficaz com a liderança.
Outros temas que surgiram foram preocupações práticas relacionadas a finanças e escassez de pessoal. No Mbingo Baptist Hospital, Bahtila disse que uma preocupação comum eram os salários atrasados. Para o corpo docente da UMMC, Livingston disse que a mensagem era simplesmente: “Precisamos de ajuda. Estamos no limite.”
Apesar das diferenças nas especificidades, Livingston disse que achou revelador descobrir que equipes trabalhando em diferentes partes do mundo frequentemente enfrentavam dificuldades semelhantes, incluindo sentir-se estressadas e lidar com burocracia. “Não importa o quão diferentes pensávamos que éramos, na verdade não somos tão diferentes assim”, disse ele.
Agindo com base no que foi aprendido
O próximo passo para as equipes foi decidir o que fazer com as informações que surgiram das conversas do What Matters. Em Mbingo, Bahtila tem conversado com seus administradores financeiros sobre garantir que os salários sejam pagos mais cedo. Em resposta às preocupações com a equipe, o reitor da UMMC foi até a administração superior e garantiu um aumento no orçamento para mais cargos docentes. "A mudança não vai acontecer da noite para o dia", reconheceu Livingston, "mas você tem um bom pressentimento sobre o fato de que ele ouviu e fez lobby muito vigorosamente por nós".
Além das reuniões mensais do corpo docente, a UMMC começou a fechar todas as clínicas uma vez por mês para que o reitor possa realizar sessões com a equipe para discutir problemas e soluções. “Se você tiver alguma crítica construtiva”, disse Livingston, “este é o seu veículo para isso”. Antes dessas reuniões, não havia um fórum aberto para a equipe na Faculdade de Odontologia. Livingston acrescentou: “No passado, suas contribuições não eram solicitadas ou valorizadas tanto quanto deveriam”.
Em Dartford e Gravesham, cada equipe está buscando um projeto de QI que responde a temas identificados nas conversas What Matters to You. “Eles estão analisando barreiras específicas como uma equipe, cada equipe criando um projeto específico”, disse Otoo. Uma equipe, por exemplo, “sabia que estava trabalhando horas extras, mas não havia como isso ser documentado e medido. Como eles medem sua carga de trabalho? Como eles medem seus recursos?”
Embora seja crucial dar continuidade a essas conversas com ações concretas, os líderes notaram que as discussões abertas em si têm valor. Cordes, do Newcastle upon Tyne NHS Trust, lembrou que um membro da equipe descreveu sentir-se melhor após a conversa What Matters, mas antes de qualquer atividade subsequente. Cordes disse: "Ficamos surpresos, mas sabemos que [já] houve muitos benefícios terapêuticos".
Você também pode estar interessado em: