Por que isso importa
Aprender o que é mais importante para os membros de uma equipe pode ajudá-los a trabalhar juntos para identificar e lidar com as barreiras à alegria no trabalho.
Como você melhora o trabalho em equipe, a colaboração, o respeito mútuo e o engajamento? A equipe de liderança em uma unidade de tratamento intensivo cardiovascular complexa (CICU) queria descobrir.
A equipe de liderança da CICU do Frankel Cardiovascular Center da University of Michigan incluiu a diretora clínica de enfermagem Diane Lopez; o ex-diretor médico Mohamad Kenaan, MD; o atual diretor médico Michael Thomas, MD; a supervisora de enfermagem Terri Roth; e o membro chefe Ran Lee, MD. Eles trabalharam em colaboração para considerar intervenções para melhorar a cultura na CICU.
Jamie Beach, gerente de dados de qualidade do Frankel Cardiovascular Center, ouviu falar sobre um protótipo de coorte de alegria no trabalho lançado pelo Institute for Healthcare Improvement (IHI) no outono de 2016. Eles decidiram participar porque as pontuações de engajamento dos funcionários da unidade estavam no nível mais baixo por dois anos consecutivos e havia um consenso geral de que o trabalho em equipe entre toda a equipe multidisciplinar era uma área de oportunidade.
Primeiro pergunte “O que é importante para você?”
As equipes do protótipo de alegria no trabalho foram solicitadas a testar a IHI Framework for Improving Joy in Work usando as Quatro Etapas para Líderes (Figura 1), com ênfase na segurança psicológica.
Figura 1. IHI Framework for Improving Joy in Work Quatro etapas para líderes
Envolva os membros da nossa comunidade de UTI Cardíaca em uma discussão sobre alegria no trabalho. Descubra o que importa para nós e identifique, bem como resolva, barreiras para alcançar a alegria.
A equipe pediu aos entrevistados em sua unidade (7D) para classificar seis declarações para estabelecer uma linha de base. As declarações eram um subconjunto da pesquisa anual de engajamento de funcionários:
- Eu recomendaria a 7D como um bom lugar para trabalhar.
- Estou satisfeito com meu equilíbrio entre trabalho e vida pessoal.
- Sou capaz de atingir meu potencial no meu trabalho.
- Meu supervisor imediato se importa comigo como pessoa.
- Minhas contribuições para o atendimento direto ao paciente são reconhecidas/recompensadas.
- Eu contribuo positivamente para a equipe de atendimento.
Em seguida, a equipe passou um tempo na UTI perguntando aos colegas: “O que é importante para você?”
Para fazer isso, eles sabiam que não poderiam tirar a equipe do atendimento ao paciente por períodos prolongados ou adicionar mais reuniões a agendas já ocupadas. Eles pediram que membros da equipe dispostos se juntassem a eles na sala de descanso por 10 minutos. Equipados com flip charts e notas adesivas, a equipe compartilharia a facilitação e a escrita, capturando suas respostas em flip charts.
Eles iniciaram discussões usando perguntas do Guia de Conversação (Apêndice A no white paper Joy in Work ). As perguntas incluíam: "Por que você escolheu sua profissão ou assistência médica?" As respostas levaram ao compartilhamento de histórias pessoais e à conscientização mútua em um nível mais profundo do que o experimentado anteriormente. Histórias poderosas ajudaram a construir camaradagem entre os membros da equipe imediatamente.
Por exemplo, em um almoço, um enfermeiro agradeceu a um colega e residente por ir além no fornecimento de cuidados de fim de vida a um paciente. Isso não foi apenas gratificante para seus colegas, mas ajudou todos a entender como os enfermeiros às vezes se sentem sozinhos ao fornecer cuidados nas últimas horas de um paciente.
Outras questões incluíram:
- “O que faz um bom dia para você?”
- “O que atrapalha um bom dia?”
- “Quais são as 'pedras nos seus sapatos' diárias que atrapalham um bom dia?”
Os membros da equipe acharam as conversas socialmente envolventes e incentivaram outros a participar e comentar as notas postadas nos flip charts para que todos pudessem contribuir.
Identifique o que as pessoas querem melhorar
As discussões sobre “o que importa” também ajudaram a equipe a identificar onde concentrar seus esforços. As necessidades descritas pela equipe incluíam 1) mais colaboração, comunicação e trabalho em equipe; 2) melhor suporte em torno de questões de fim de vida e o desafio de fornecer cuidados potencialmente fúteis; 3) informações sobre o que acontece com os pacientes após a alta da UTI. (A equipe indicou que não saber frequentemente os deixava questionando se seus cuidados importavam.)
Para fornecer uma oportunidade para uma discussão mais profunda, a equipe de liderança da CICU decidiu testar almoços multidisciplinares em parceria com o Office of Counseling and Resilience. O lançamento foi altamente bem-sucedido com enfermeiros, bolsistas, médicos assistentes e outros membros da equipe multidisciplinar presentes. Os participantes se envolveram ativamente em conversas sobre situações difíceis de atendimento ao paciente. Alguns exemplos incluíram questões de fim de vida, terapias avançadas e famílias desafiadoras. Conversas francas e bem facilitadas prepararam o cenário para etapas futuras construtivas ao construir um senso de comunidade entre os participantes, um elemento essencial para a segurança psicológica. Os tópicos e participantes serão alternados trimestralmente como um meio de construir colaboração.
Mudanças
Para incentivar mais colaboração, comunicação e trabalho em equipe, a equipe de liderança da CICU implementou um horário definido todos os dias para rondas multidisciplinares rápidas. Essas “rondas rápidas” incluíam o bolsista da CICU, o enfermeiro responsável, fisioterapia, terapia ocupacional, terapia respiratória, gerenciamento de cuidados e gerentes de leitos para coordenar a disposição e as terapias essenciais de profissionais de saúde aliados. As rondas noturnas lideradas pelo bolsista da CICU e pelo enfermeiro responsável — geralmente por volta da meia-noite — também forneciam uma oportunidade para os enfermeiros de cabeceira e a equipe médica colaborarem.
Para compartilhar o que aconteceu com os pacientes após a alta da UTI, a equipe criou um boletim informativo sobre alegria no trabalho para compartilhar aprendizados e relatos de casos sobre os resultados dos pacientes. Após consulta com o Departamento de Conformidade para garantir que não houvesse violações da privacidade do paciente, um dos bolsistas escreveu perfis de pacientes que incluíam vinhetas educacionais. Por exemplo, o perfil de um paciente que teve delírio enquanto estava na UTI incluía recomendações de cuidados para evitar delírio em futuros pacientes.
Primeiras lições aprendidas
- Conversas sobre “o que importa” são uma intervenção em si — Depois de inicialmente ficarem surpresos com a pergunta, a equipe e os trainees se sentiram bem em serem questionados sobre o que mais importa para eles. Ninguém nunca havia perguntado antes.
- Os pacientes são mais importantes — Após aproximadamente 10 horas de conversas ao longo de quatro semanas, a equipe de liderança da CICU descobriu que os pacientes são mais importantes.
- Funcionários e estagiários aprenderam que são mais parecidos do que diferentes — Em diversas funções, todos os funcionários priorizaram o cuidado com os pacientes, a criação de conexões humanas significativas e o aprendizado contínuo.
- Não tenha medo de começar — Faça da alegria no trabalho parte do seu dia a dia implementando pequenas ações com dedicação às necessidades dos membros da equipe e dos pacientes.
- A reunião matinal define o tom do dia — Esta lição levou ao desenvolvimento de um lema, baseado nas conversas sobre “o que importa”, que era lido todas as manhãs:
Ajude, cure e proteja as pessoas.
Ser o melhor no que fazemos.
Apoiem uns aos outros com atitudes positivas.
Continue aprendendo e crescendo.
Muitas observações informais parecem indicar progresso. Isso inclui médicos assistentes, que estavam afastados do serviço até recentemente, comentando que “algo diferente está acontecendo na UTI”. Os membros da equipe relatam trabalhar de forma muito mais colaborativa, o que torna a ronda uma experiência positiva.
Próximos passos
As ações para melhorar “o que importa” e “pedras nos sapatos” continuam, incluindo o fomento de uma cultura que fornece suporte contínuo uns aos outros. A equipe agora reconhece que desenvolver alegria no trabalho e uma cultura de equipe mais forte é uma parte essencial da liderança diária. Eles estão ansiosos para compartilhar o que aprenderam com os resultados da pesquisa de acompanhamento disponíveis em breve.
Jamie Beach é o gerente de dados de qualidade no Frankel Cardiovascular Center da Universidade de Michigan. Diane Lopez é a diretora de enfermagem clínica da UTI e da unidade de redução de cardiologia no Frankel Cardiovascular Center da Universidade de Michigan. Barbara Balik é docente do IHI .