Os funcionários são a mudança: como o foco no engajamento dos funcionários obteve resultados
Por que isso importa
Ao mostrar os dados à equipe e deixá-los explorar como fazer melhorias, um esforço de melhoria "encontrou as soluções sobre as quais falávamos há anos, mas ninguém as havia implementado porque ninguém as possuía [antes]".
Parece contraintuitivo, mas uma iniciativa recente para melhorar os horários de início de cirurgias eletivas não se concentrou diretamente em aumentar a pontualidade e a eficiência. Em vez disso, enfatizou a melhoria da experiência da equipe e a garantia de que eles tinham o que precisavam para florescer.
O projeto foi liderado por Eva Fiz, Diretora Adjunta de Melhoria e Transformação do Barts Health NHS Trust (Londres, Reino Unido), um membro da IHI Health Improvement Alliance Europe . Fiz já havia conduzido esforços de melhoria de cirurgias eletivas antes, "onde o foco estava nas finanças, ineficiências, números concretos", ela lembrou. Mas essas metas não eram inspiradoras e não ressoavam com a maioria da equipe. Os resultados acabaram sendo decepcionantes. "Desta vez, adotamos a abordagem IHI QI para envolver a equipe e colocá-la no centro das mudanças", disse Fiz.
A iniciativa surgiu da pandemia. Quando ela aconteceu, no início de 2020, o Trust tinha sete pessoas em sua lista que estavam esperando por mais de um ano por uma cirurgia eletiva. Um ano depois, esse número havia disparado para 7.000. “Precisávamos fazer algo para otimizar os recursos que tínhamos”, observou Fiz. “Observar a eficácia com que usamos a capacidade do nosso teatro foi um dos lugares mais óbvios para ir.”
Ao abordar o desafio, foi crucial para Fiz e sua equipe mudar o foco das ineficiências para ouvir a equipe e os pacientes e aprender o que era mais importante para eles. “Não somos números”, ela disse. “Somos pessoas e pacientes. Queremos ter certeza de que o tempo que passamos em salas [cirúrgicas] seja o melhor possível.”
Para começar, os líderes buscaram diagnósticos profundos para entender o sistema atual e por que eles não estavam começando no prazo. Por meio desse processo, eles identificaram fluxos de trabalho. “Ao ter essas conversas, mostrando os dados e deixando-os explorar os problemas que enfrentam e como podem corrigi-los”, Fiz relatou, “encontramos as soluções sobre as quais falávamos há anos, mas ninguém havia implementado porque ninguém as possuía [antes]”. Essas discussões ajudaram todos a entender que precisavam mudar isso.
O trabalho se concentrou em três áreas principais. Uma era melhorar a experiência da equipe e mantê-la informada e engajada em esforços de melhoria. Como parte dessa prioridade, o gerente divisional do hospital foi a todos os dias de auditoria (quando não há cirurgias ocorrendo) e todos participaram de sessões de engajamento. A segunda área envolveu o ajuste fino de processos e a garantia de uma jornada tranquila para o paciente, desde o momento em que ele chega ao hospital até o momento em que vai para casa. A terceira área foi o agendamento. "É tudo sobre planejamento, planejamento, planejamento, planejamento", disse Fiz. "Não importa o quão bem você planeje, você ainda tem que planejar um pouco melhor."
Uma das partes mais esclarecedoras do trabalho envolveu o envolvimento da equipe de programação no projeto de melhoria. Apesar de sua importância, os programadores normalmente não recebiam o reconhecimento que mereciam ou não se envolviam em trabalhos desse tipo. “Eles geralmente são pessoas sentadas no canto ou em um escritório escuro”, disse Fiz. “Todos os culpavam por tudo, e eles não tinham sido apoiados.”
Isso mudou com este projeto. A equipe da Fiz incluiu os programadores como parte da jornada de melhoria. Este esforço começou com uma sessão sobre o que importa para você alegria no trabalho . Por meio deste processo, a equipe de programação fez solicitações modestas de itens que contribuiriam para sua alegria no trabalho e bem-estar: uma impressora extra e um posto de abastecimento de água. Perguntar o que importava para eles teve dois resultados principais: os programadores obtiveram itens simples para ajudá-los a fazer seu trabalho e se sentiram os membros valiosos da equipe que são. As discussões também deram aos programadores, equipe cirúrgica e outros clínicos a chance de se conhecerem e entenderem que estavam trabalhando em direção aos mesmos objetivos.
Ao longo da iniciativa, a equipe viu uma melhora significativa nos horários de início. No início, eles estavam iniciando 50% das cirurgias eletivas dentro de 30 minutos do horário de início programado. Agora, esse número aumentou para 70-75%.
Fiz não consegue enfatizar o suficiente a importância do engajamento da equipe. “A equipe é a mudança, e eles têm as ideias”, ela enfatizou. “[Nossa equipe de melhoria] apenas os ajuda a tirar as ideias da cabeça, articulá-las e, então, apoiá-los para entregar resultados.”
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