Por que isso importa

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Foto de Silviarita | Pixabay

Eu trabalhava em um departamento de emergência (DE) em Sacramento, Califórnia. Começamos com um volume de 67.000, mas em cerca de cinco anos ele subiu para 130.000. Trabalhar lá era como perseguir um trem em movimento o tempo todo.

Então, o diretor de enfermagem e eu participamos de um curso de operações enxutas que nos ajudou a ver o que estávamos fazendo — especialmente em relação à carga de trabalho e à equipe — de novas maneiras. Em cerca de dois anos, desenvolvemos um departamento de emergência que estava com desempenho no 99º percentil do país.

Como fizemos isso? Em vez de usar a abordagem de tamanho único que muitos hospitais usam — que nós, na verdade, usamos há anos — começamos a considerar quanto tempo leva para cuidar de cada paciente e a combinar a equipe com a demanda.

Usar uma abordagem padronizada para melhorar o fluxo de pacientes não funciona porque há muitos tipos de departamentos de emergência. Os departamentos de emergência são pequenos, médios ou grandes. Existem departamentos de emergência de alta acuidade que exigem muitos recursos de enfermagem. Existem também aqueles com menor acuidade que podem lidar com menos enfermeiros. Você tem que olhar para a acuidade do seu hospital, a acuidade do seu departamento de emergência e considerar que tipo de pacientes estão entrando pela porta.

Em meus anos trabalhando com fluxo de pacientes, encontrei uma série de mitos e mal-entendidos. Vale a pena abordar alguns deles aqui:

• A parceria enfermeiro-médico é crucial . As pessoas frequentemente subestimam a importância da parceria enfermeiro-médico em todo o departamento de emergência. Quando comecei a descobrir como redesenhar o fluxo do ED, aprender e trabalhar com nosso diretor de enfermagem foi crucial. Se eu não o tivesse como parceiro, não acho que nossos esforços teriam funcionado. Para o atendimento direto ao paciente, essa mesma parceria também é crucial. Ter equipes de atendimento enfermeiro-médico trabalhando juntas melhora a qualidade, diminui o tempo de internação e equilibra a carga de trabalho para médicos e enfermeiros.
  
  Priorizamos duas coisas: 1) Como poderíamos dar um excelente atendimento ao paciente? 2) Como poderíamos facilitar para as pessoas que fazem o trabalho? Não queríamos que os enfermeiros se preocupassem em não poder dar um excelente atendimento ao paciente. Também queríamos adequar a equipe de enfermagem à demanda e fazer com que nossos esforços funcionassem financeiramente para a organização. Com nossas metas e prioridades compartilhadas para nos guiar, trabalhamos juntos em soluções.
• Cortar pessoal de enfermagem não economiza dinheiro . Outro equívoco comum é a ideia de que diminuir o pessoal economiza dinheiro. Na verdade, muitas vezes descobrimos que quando você diminui enfermeiros, o fluxo desmorona completamente. É essencial fazer uma análise de risco-benefício ao contratar seu departamento de emergência. O custo de um enfermeiro vale a pena aumentar os eventos adversos na sala de espera? Vale a pena os pacientes irem embora sem serem atendidos? Vale a pena prejudicar a reputação da sua organização na comunidade?

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• As chegadas ao departamento de emergência são previsíveis . Muitas pessoas acham que as chegadas ao departamento de emergência são imprevisíveis, mas a realidade é que elas são ainda mais previsíveis do que uma programação de sala de cirurgia. Kurt Jensen é um especialista em melhorar o fluxo hospitalar. Quando ele fala sobre o fluxo no departamento de emergência, ele gosta de dizer: "Sabemos que os pacientes estão chegando; só não sabemos seus nomes ainda." É importante analisar a equipe a cada hora do dia, dia da semana e mês do ano para garantir que você esteja combinando a equipe com as chegadas dos pacientes.
  
  Se você tem um departamento de alto volume, a variação nas chegadas é muito estreita. Pode variar por dia da semana ou mês do ano, mas variará previsivelmente. Departamentos de médio e baixo volume têm um pouco mais de variação, mas, novamente, variarão previsivelmente.
  
  Antes de começar a aprender mais sobre a teoria das filas, eu não sabia que havia padrões previsíveis de chegada em um departamento de emergência. Por exemplo, em muitos lugares, 15h é um horário especialmente movimentado no ED. A temporada de gripe é um período previsivelmente movimentado do ano no ED. A equipe adequada pode reduzir os tempos de espera e os pacientes que saem sem serem atendidos. Pode aumentar a satisfação do paciente e da equipe, bem como fornecer benefícios financeiros para a organização. A equipe adequada é uma estratégia de crescimento, não uma estratégia de contração.
  
• Os sistemas baseados em fluxo fornecem o cuidado certo de forma eficiente . Frequentemente, os locais que têm o melhor fluxo segmentam seu cuidado. Em EDs de alto volume, eles podem ter áreas para tratamento de baixa, média e alta acuidade. Para pacientes de baixa e média acuidade tratados por equipes de RN-médicos, muitas vezes se torna um sistema baseado em fluxo em vez de um sistema baseado em proporção. Em outras palavras, a equipe pode ter apenas dois pacientes por vez, mas eles poderiam ter tratado quatro pacientes na hora. Um sistema baseado em fluxo permite o tratamento de mais pacientes. Organizações que segmentam por acuidade podem usar um modelo de equipe de enfermagem onde eles fazem parceria com médicos e combinam suas horas do dia e padrões de chegada com a carga de trabalho daqueles que fornecem o cuidado.

A primeira coisa a lembrar é que todos nós queremos dar um ótimo atendimento aos nossos pacientes. Médicos, enfermeiros e líderes de alto escalão devem se unir para descobrir a melhor equipe para sua organização. Com todas as três perspectivas na mesa, e na mesma página sobre como otimizar a equipe e o fluxo, é possível tornar o ato de dar e receber atendimento melhor para todos.

Karen Murrell, MD, MBA, é Chefe de Medicina de Emergência e Médica Assistente em Chefe de Melhoria e Otimização de Processos, Kaiser South Sacramento. Ela será docente do programa de Desenvolvimento Profissional de Fluxo Hospitalar do IHI .

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