هل نركز كثيرًا على الفشل في المضي قدمًا؟

لماذا هذا مهم؟

"الفشل إلى الأمام" لم يكن أبدًا من بين أقوالي المفضلة.

أعلم أن هذا المفهوم شائع في دوائر التحسين. وأدرك أنه يعني أننا نستطيع تحقيق التقدم من خلال التعلم من أخطائنا. ولكنني أشعر بالقلق إزاء ما يبدو في كثير من الأحيان وكأنه تركيز منفرد على الإخفاقات في عالم التحسين. (متى كانت آخر مرة رأيت فيها تحليلاً للسبب الجذري لشيء سار بشكل رائع، على سبيل المثال؟) فنحن نتصرف أحيانًا كما لو أن التعلم الوحيد القيم هو ما نتعلمه عندما تسوء الأمور.

الفشل في التعلم من النجاح

عندما كنت رئيساً تنفيذياً لهيئة الخدمات الصحية الوطنية في اسكتلندا، أتذكر اجتماعاً طويلاً عقدناه في بداية عملنا على سلامة المرضى. نظرنا في نتائج تحليل معدلات الوفيات المعيارية في المستشفيات في مختلف أنحاء البلاد. كان هناك مستشفيان يبدو أنهما يعانيان من ضعف الأداء، وقضينا الاجتماع بالكامل تقريباً في محاولة فهم ما كان يحدث بشكل عميق.

كان هناك أيضًا مستشفيان متقدمان جدًا على المنحنى. بدا أن أداءهما كان أفضل كثيرًا من أغلب المستشفيات. وفي الماضي، لم نقضي سوى وقت قصير جدًا في محاولة التعلم من ما كانا يفعلانه بشكل صحيح.

لقد اعتدت أن أقضي كل وقتي في البحث عن "التفاح الفاسد". والآن أدركت أنني كان ينبغي لي أن أقضي المزيد من الوقت في البحث عن كل شيء في البستان. وبعد العمل مع قادة تحسين الرعاية الصحية في مختلف أنحاء العالم، توصلت إلى استنتاج مفاده أنه إذا ركزنا في المقام الأول على الفشل، فقد نتعرض للمخاطر التالية:

• فقدان فرص التعلم من النجاح - التركيز على 2% من الأنشطة التي تفشل، بدلاً من 98% التي تسير على ما يرام، يشوه وجهة نظرنا ولا يساعدنا على فهم كيفية أداء نظامنا بأكمله.
• إبطاء التحسن ــ إن عدم الاعتراف بالنجاح والاحتفال به قد يعيق الزخم والتقدم. وإذا حددنا ما هو صحيح ونشرناه، فسوف نتمكن من التحسن بسرعة أكبر مما لو درسنا فقط ما هو خاطئ.
• تنمية ثقافة اللوم ــ إن القادة الذين يركزون كل انتباههم على أحد طرفي منحنى الأداء يزرعون الخوف والسرية. وهذا يؤدي إلى قيام الناس بإخفاء العيوب والعمل على تجنب البقاء في أدنى نسبة 2 أو 3 في المائة بدلاً من تعلم كيفية التحسين المستمر.
• تجاهل أولئك الذين يستحقون التقدير - إذا لم نبحث أبدًا عن النجاح ونعترف به، فإننا نخاطر بتجاهل العديد من الأشخاص الذين يقومون بأعمال رائعة ولكنهم لم يتم الاعتراف بجهودهم بشكل كافٍ.

كيف يمكن للقادة أن يتعلموا من النجاح

هناك عدة طرق يستطيع القادة من خلالها دمج التعلم من النجاح في عملهم. أولاً، انظر إلى منحنى الأداء بأكمله في مؤسستك. كن منفتحًا على كل فرصة للتعلم. افحص ما يسير على ما يرام، وما لا يسير على ما يرام، وأغلب الأنشطة التي تقع بين النجاحات والفشل العرضي. تعلم من الأخطاء ولا تكررها. لا تفترض أن النجاح يعني أن كل شيء سار كما هو متوقع. غالبًا ما يقول الناس: "إذا لم يكن الأمر مكسورًا، فلا تصلحه". أود أن أرد عليهم: "إذا لم يكن الأمر مكسورًا، فابحث عن كيفية تحسينه".

ثانياً، عليك أن تشكر الأفراد المسؤولين عن نجاحات مؤسستك، شخصياً وعلناً. فهذا أحد أقوى الأشياء التي يمكننا القيام بها كقادة. إنها طريقة جيدة لتجسيد سلوك القيادة الذي أبرزته ورقة IHI البيضاء حول القيادة ذات التأثير العالي والتي تنصح القادة بأن يكونوا "حضوراً منتظماً وأصيلاً في الخطوط الأمامية وبطلاً واضحاً للتحسين".

ثالثاً، حدد نبرة التعامل مع التحديات من خلال الاستفادة من مخزون نجاحات مؤسستك. وكما يقول إيدغار شين، فإن الثقافة التنظيمية تنبع من كيفية حلنا للمشاكل. إن مشاركة الدروس المستفادة من قصص النجاح تساعد في تشجيع الفرح في العمل وتوضح الزخم إلى الأمام.

بالطبع، أنا لا أقول إنه من الخطأ أن نتعلم من الفشل، وخاصة إذا استخدمنا أساليب علمية، مثل تحليل السبب الجذري أو طريقة "لماذا الخمسة ". يجب أن نستمر في "الفشل إلى الأمام". التعلم من الفشل أمر ضروري - ولكن لا ينبغي أن يكون استراتيجيتنا الوحيدة للتحسين. يجب أن نحاول "النجاح إلى الأمام" أيضًا.

ملاحظة المحرر: ابحث عن المزيد من رئيس مجلس إدارة IHI والرئيس التنفيذي ديريك فيلي ( @DerekFeeleyQI ) حول القيادة والابتكار والتحسين في الرعاية الصحية في سلسلة "خط البصر" على مدونة IHI .