لماذا هذا مهم؟
كان جيمس رودي آخر من يقول إن التعامل مع متغير أوميكرون من كوفيد-19 كان سهلاً. ومع ذلك، بصفته المدير الأول للعمليات المتكاملة في نورثويل هيلث (مدينة نيويورك، نيويورك)، فإنه يعرب عن ارتياحه لأنه وزملاؤه استفادوا مما تعلموه حول تحسين تدفق المستشفيات على مدار العامين الماضيين من الوباء واستخدموا تلك الدروس بشكل جيد.
وأشار رودي إلى أن "كل هذا العمل المتعلق بتدفق العمل في المستشفى كان يحدث [بينما بدأ أوميكرون في الارتفاع]، وشعرنا وكأن الكثير من العمل المتعلق بموازنة الحمل وإعادة توزيع الموظفين بسبب كوفيد كان خلف الكواليس لأنه كان يسير بسلاسة شديدة".
بينما كانت نورثويل في مركز أول موجة من كوفيد-19 في شمال شرق الولايات المتحدة في أوائل عام 2020، استفادت من ما تعلمته كمشاركين في برنامج IHI Hospital Flow Professional Development Program في عام 2018. لقد عملوا على موازنة الحمل على المرضى عبر المستشفيات. لقد تناولوا إعادة توزيع الموظفين بشكل آمن، والمسارات السريرية، واستخدام معدات الوقاية الشخصية. وأوضح رودي: "لقد تعلمنا كيفية القيام بكل هذا مع تجنب الاضطرابات الكبرى في العمل اليومي النموذجي الذي يحدث داخل المنظمة". "كان من المثير أن نرى مقدار ما وضعناه قبل وفي بداية كوفيد ساعد في الموجات اللاحقة".
في المقابلة التالية، يشاركنا رودي الدروس المستفادة - بما في ذلك تلك التي تنطبق على أنظمة الرعاية الصحية الصغيرة ذات الموارد الأقل - ويصف سبب مساهمة النهج التعاوني للتعلم في جميع أنحاء Northwell Health في إبقاء الفرق منخرطة بشكل نشط في تحسين التدفق حتى أثناء موجات كوفيد-19.
حول بناء أساس عملهم في مجال تدفق المستشفيات
في عام 2018 عندما كنت أعمل في مركز Long Island Jewish الطبي (LIJ)، وهو جزء من Northwell Health، أرسلنا فريقًا مكونًا من قادة الأطباء وقيادات التمريض وأفراد تحسين العمليات إلى برنامج IHI Hospital Flow Professional Development Program . لقد أحضرنا الكثير من المعرفة والاستراتيجيات والأفكار حول استخدام نظام التعلم إلى فريق القيادة العليا لدينا. لقد أصبحوا متحمسين للغاية لاستخدام طرق جديدة للتفكير في تدفق المستشفى. بدأنا في الحصول على بعض النتائج الرائعة. ثم ضرب كوفيد.
حول تعلم كيفية أن تكون رشيقا
في أوائل عام 2020، كان مستشفى لورانس جوهانسبرج أحد المستشفيات الأكثر تضررًا [بجائحة كوفيد-19] في المنطقة. وعادة ما يستقبل المستشفى من 500 إلى 600 مريض داخلي. وعندما ضربت الموجة الأولى من كوفيد، ارتفع عدد المرضى إلى ما يقرب من 1000 مريض في المستشفى. وقد أجبرنا ذلك على استخدام نهج "كلنا على أهبة الاستعداد" والتصرف بسرعة. وركزنا على أولوياتنا. ولم يكن لدينا رفاهية التخطيط لكل شيء كما نفعل عادةً. [قبل كوفيد]، كان لدينا خطة تتراوح من عام إلى خمسة أعوام للانتقال من 500 سرير إلى 1000 سرير. [في عام 2020]، كان لدينا أسبوع إلى ثلاثة أسابيع لمعرفة ذلك. لكن الاضطرار إلى القيام بذلك ساعدنا في إدراك أنه يمكننا [العمل بسرعة] مع التأكد من أن لدينا عمليات آمنة.
لا تجعل الكمال عدوًا للخير
لقد أجبرنا كوفيد على القول، "قد لا تكون البيانات والتحليلات مثالية، ولكن هل هي جيدة بما يكفي للمساعدة في اتخاذ القرارات؟ هل لدينا معلومات كافية لتقديم رؤى للقادة لاتخاذ القرارات؟" لقد تعلمنا أنه طالما أننا لا نضحي بأي شيء من منظور السلامة أو الجودة، فيمكننا استخدام ما لدينا لتوجيه عملية اتخاذ القرار. ومن الأمثلة على ذلك استخدام برامج المحاكاة للمساعدة في تحديد الاحتياجات المتوقعة من الأسرة والموظفين ومعدات الحماية الشخصية.
حول التكامل بدافع الضرورة
لدينا أكثر من 20 مستشفى، وكنا بحاجة إلى معرفة كيفية إدارة [الآلاف] من المرضى بأكثر الطرق فعالية وأمانًا خلال الموجة الأولى من الوباء. لطالما كانت نورثويل منظمة متكاملة، لكن كوفيد أجبرنا بسرعة على مزيد من التكامل لهذا العمل [بين المستشفيات والأقسام]، ووجدنا أنفسنا نتساءل، "كيف يمكننا تحقيق هذا النوع من التكامل طوال الوقت؟ كانت هذه بداية فكرة قسم جديد يسمى العمليات المتكاملة [وأنا الآن مدير أول له]. يعمل قسمنا بالشراكة مع المستشفيات، ونقطة البداية لعملنا هي تدفق المستشفى وكفاءته. يجلب فريقنا مهارات وخلفيات في إدارة التغيير وتحسين العمليات وتحليلات البيانات وحلول التكنولوجيا. لدينا أطباء وممرضات في فريقنا. نحن ندعم أهداف التدفق والإنتاجية في المستشفى بطريقة مستمرة وتعاونية.
حول مفتاح الحصول على الدعم
منذ البداية، كنا مدركين تمامًا أن بناء الثقة مع الفرق هو أهم شيء. نحن نعلم أنه إذا تمكنا من اكتساب الثقة ورغب الناس في العمل معًا، فإن التحسينات ستأتي. لذلك، أنفقنا الكثير من العمل في البداية، وذهبنا إلى جميع المواقع، واجتمعنا بفرق القيادة، واجتمعنا بالفرق الفردية. لقد قلنا لهم جميعًا، "نحن لسنا هنا لإخباركم بما يجب القيام به. هذا ليس دورنا. دورنا هو دعمكم، والشراكة معكم لتلبية احتياجاتكم، والعمل معًا للوصول إلى النتائج التي نحاول تحقيقها كنظام صحي". لدينا خبرة في تحسين العمليات إذا لم يكن لديهم هذه الخلفية. نحن نقدم الدعم للبيانات والتحليلات لأن هذا دائمًا ما يشكل تحديًا مرهقًا. نحن نؤطر كل ذلك كطرق يمكننا من خلالها تقديم المساعدة لعملهم. كان القيام بذلك وإظهار أننا لسنا هنا لإخبارهم بما يجب عليهم فعله هو طريقتنا في وضع قدمنا في الباب والحصول على الدعم.
حول التعلم التعاوني بين المستشفيات
إننا نعمل في مستشفيات متعددة في أي وقت على مواجهة تحديات مماثلة. على سبيل المثال، لدينا خمسة مستشفيات تعمل الآن على عمليات تتعلق بجولات متعددة التخصصات. وتجتمع هذه المستشفيات مرة واحدة في الشهر للتعلم والمشاركة والتعاون والابتكار معًا. في الماضي، كان الكثير من هذا العمل يتم في صوامع. والآن، نريد أن نتعلم من بعضنا البعض بطريقة مستمرة لا تُرى كمشروع فحسب، بل كطريقة جديدة للتحسين معًا. لقد مر علينا حوالي ثلاثة أشهر فقط، لكننا وجدنا أن الناس منخرطون للغاية. إنهم يشاركون في الاجتماعات. إنهم يتواصلون مع بعضهم البعض.
قبل أيام قليلة، اجتمعنا مع مستشفياتنا الخمسة المتخصصة. وكان من المثير أن نرى مناهجهم المختلفة. والأهم من ذلك، كان من الرائع أن نرى كيف يتعلمون من بعضهم البعض. قد يقول أحد المستشفيات: "نحن نعمل على وضع سيناريو لجولاتنا متعددة التخصصات". وقد يقول مستشفى آخر: "لدينا سيناريو يمكننا مشاركته معك". قد يستغرق تحسين بعض هذه الأشياء ستة أشهر إلى عام أو أكثر، لكن هذا النهج يعني التعلم بسرعة أكبر. وأعتقد أيضًا أننا ننتهي إلى نتائج أفضل لأن الجميع يبني على التقدم التدريجي الذي يحرزه الآخرون.
حول كيفية استفادة أي منظمة - كبيرة كانت أم صغيرة - من استخدام نظام التعلم
لدي خلفية في الهندسة الصناعية، لذا فإن مفهوم التعلم من البيانات والمعلومات لتحسين العمليات هو أمر عزيز على قلبي. لقد تعرض الكثير منا لمواقف حيث يقول أحدهم، "مرحبًا، ضع خطة واكتشف كيفية تحسين الإنتاجية". ويجلس الجميع في غرفة ويكتبون 50 شيئًا، وفجأة لديك هذه الخطة مع كل هذه الأفكار. التحدي هو كيفية معرفة الأشياء الصحيحة للعمل عليها. يساعدك نظام التعلم في إرشادك. تطرح الأسئلة للمساعدة في صياغة الحلول التي ستعمل عليها. ما أنواع تأخيرات التدفق التي نراها؟ ما هي أنواع فشل التدفق التي نعتقد أنها مهمة لتتبعها للمساعدة في تحديد أولويات مبادراتنا؟ لا تمتلك أي منظمة، وخاصة الصغيرة منها، موارد غير محدودة. إذن، كيف يمكنك تحديد الأشياء التي يجب العمل عليها والتي من المرجح أن تكون ناجحة وتؤدي إلى نتائج؟ قد يكون من الصعب معرفة ذلك ما لم يكن لديك نظام التعلم والإطار.
ملاحظة المحرر: تم تحرير هذه المقابلة من أجل الطول والوضوح.