لماذا هذا مهم؟
الدكتور كيدار ماتي هو كبير مسؤولي الابتكار والتعليم في معهد الجودة. في المقابلة التالية، يصف رحلته وما يراه لمستقبل مجال الجودة.
ما هي بعض النقاط البارزة في رحلتك إلى IHI؟
لقد كنت مهتمًا بتحسين الصحة العالمية لفترة طويلة. وربما بدأ ذلك من خلفيتي - عائلتي هندية، لذلك عندما كنت طفلاً كنا نذهب غالبًا إلى بومباي لزيارة الأقارب. لقد رأيت خلال هذه الرحلات عدم المساواة والمعاناة التي لم أتخيلها أبدًا في نيوجيرسي، حيث نشأت.
بعد تخرجي من جامعة براون، ذهبت للعمل مع منظمة شركاء في الصحة (PIH)، حيث ساعدت فريقًا في بيرو في تنفيذ برنامج علاجي للمرضى المصابين بالسل المقاوم للأدوية في كارابايلو، وهي منطقة عشوائيات حضرية خارج ليما. كان على المرضى الخضوع لبرنامج علاجي لمدة عامين، باستخدام عقاقير شديدة السمية ويصعب تحملها. وعلى الرغم من ذلك، فقد نجح الأمر - فقد رأينا معدلات الشفاء ترتفع إلى 70٪ أو أكثر. لذا كان لدينا علاج فعال وأثبتنا أننا قادرون على علاج هذا المرض القاتل بنجاح في الفئات السكانية الأكثر ضعفًا.
كان مرضى السل المقاوم للأدوية منتشرون في كل أنحاء ليما، لذا كان علينا أن نجد طريقة لنشر العلاج خارج الحي الواحد. كان جيم كيم وبول فارمر، المؤسسان المشاركان لـ PIH، على علم بدون بيريويك [رئيس فخري وزميل كبير في IHI ] وعمل IHI. اتصلا بدون ودعوه للقدوم إلى بيرو لمساعدة PIH في تطوير استراتيجية توسيع النطاق.
لقد تم تكليفي بقضاء بعض الوقت مع دون لمساعدته على التعرف على المشروع. ورغم أنه لم يكن هناك سوى زيارة قصيرة، إلا أنها كانت تجربة قوية بالنسبة لي ــ التعرض المكثف لأفكار دون حول تقديم الرعاية الصحية وتحسين الجودة، وهو ما لم أسمع به من قبل.
ما الذي أثار إعجابك في نهج دون بيريويك تجاه مشروع بيرو PIH؟
كان تفاؤله ونظرته الجديدة للأمور. فقد كان هناك مستوى من اليأس يسود بين الفرق العاملة على الأرض؛ فقد كنا نعلم أن ما نستطيع القيام به محدود للغاية بسبب الأنظمة الصحية المعيبة التي كنا نعمل في ظلها. وكانت الاحتمالات ضد هؤلاء المرضى ضئيلة للغاية، بحيث كانت احتمالات إصابتهم بالعدوى مرة أخرى مرتفعة، أو ربما بسبب سوء ظروف معيشتهم ــ مرض الإسهال.
كان بوسعنا أن نرى المشاكل الأساسية، ولكن لم تكن لدينا الأدوات اللازمة لإصلاحها. وبالنسبة لي، كان هذا هو ما جلبه دون إلى مشروع PIH. فجأة أصبح لدينا لغة، وطريقة للتفكير في الأنظمة باعتبارها مشاكل قابلة للحل، وليس حتمية. كان عليك فقط أن يكون لديك هدف ورؤية لتطوير التغييرات التي يمكنك اختبارها بمجموعة من التدابير. هذا الوعي بقوة علم التحسين، والقدرة على تطوير حلول منهجية التي جلبها دون لفريقي في بيرو، هو في النهاية ما جذبني إلى IHI.
بعد حصولي على درجة الدكتوراه في الطب الباطني، التحقت بكلية الطب بجامعة هارفارد وتدربت في مجال الطب الباطني. ثم أكملت تدريبي في مستشفى بريغهام والنساء في بوسطن، ثم ذهبت إلى جامعة كورنيل (كلية طب وايل كورنيل) لبدء العمل كأستاذ مساعد وطبيب مستشفيات في مستشفى نيويورك بريسبتيريان.
لقد ظلت الدروس التي تعلمتها من دون عالقة في ذهني، وظللت على اتصال به. وفي نهاية تدريبي السريري، انضممت إلى IHI بصفتي عضوًا في هيئة التدريس. كما بدأت العمل مع فريق معهد الإيدز في جنوب أفريقيا، والذي كان يركز على فيروس نقص المناعة البشرية/الإيدز وصحة الأم والطفل. وفي نهاية المطاف، انتقلت إلى ديربان لمدة عامين، حيث عملت كمديرة لمعهد الإيدز في جنوب أفريقيا.
عدت إلى الولايات المتحدة في عام 2012، وبدأت العمل مع فريق البحث والتطوير في معهد IHI. ثم في عام 2013، عندما بدأ IHI في توسيع برامجه العالمية مرة أخرى، طلبت مني مورين بيسونيانو [رئيسة IHI الفخرية وزميلة بارزة] قيادة عمل معهد IHI في منطقتي الشرق الأوسط وآسيا والمحيط الهادئ.
ما هو دورك كرئيس قسم الابتكار والتعليم في IHI؟
أحد أجزاء وظيفتي يتعلق بإنشاء معرفة جديدة - ليس فقط IHI، بل أيضًا لمجال التحسين. لا يتعلق الأمر فقط بما يمكن IHI الجودة القيام به، بل يتعلق أيضًا بما يمكن لمجال الجودة وتحسين الجودة القيام به.
أين تريد أن ترى مجال الجودة يذهب؟
لقد ركزنا تقليديًا على التحسين؛ فنحن Institute for Healthcare Improvement، بعد كل شيء، والهدف النهائي دائمًا هو تحسين النتائج والأداء وصحة مرضانا وحياتهم، والقيام بذلك بشكل مستقر بمرور الوقت.
ولكن تحقيق هدف التحسين هذا يتطلب في الواقع أكثر من مجرد تحسين الجودة التقليدي. بل يتطلب الأمر معرفة وفهم عميق للأشخاص الذين تحاول تحقيق التحسينات معهم. (يسميهم بعض الناس عملاء، ويسميهم البعض مرضى، ويسميهم البعض أمهات وآباء، وأبناء عمومة، وإخوة، وما إلى ذلك).
وهذا ما أطلق عليه جوران "التخطيط للجودة". ويتعلق الأمر بالتخطيط للجودة، ووضع التعريفات التشغيلية، وتصميمات المنتجات أو الخدمات، ومواصفات النظام لإنتاج هذه التصميمات بشكل موثوق من أجل جودة أفضل. وهذا يشكل جزءاً من اللغز، وأعتقد أننا نتحرك في هذا الاتجاه مع التركيز على ما يهم الناس، وعلى الإنتاج المشترك والتصميم المشترك. وتندرج هذه الجهود، في IHI وفي مجتمع التحسين، ضمن إطار التخطيط للجودة.
ماذا كنا سنفعل بشكل مختلف لو ركزنا أكثر على التخطيط الجيد؟
إن إعادة تصميم النظام ــ أو التخطيط للجودة ــ قد يتطلب منا تفكيك بعض التصاميم القائمة التي كانت قائمة لتلبية المواصفات التي لم نعد نملكها. ولنتأمل هنا نظام التعويض مقابل الخدمة. ولنتأمل هنا الطرق التي عالجنا بها الأمراض المزمنة على مدى أجيال. إن نظام الرعاية الصحية لدينا هو نظام تم تطويره إلى حد كبير على مدى مئات السنين لغرض أساسي يتلخص في توفير الرعاية الحادة في مرافق مركزية متخصصة للغاية، في حين أننا في احتياج إلى بنية موزعة لإدارة مستمرة للأشخاص المصابين بأمراض مزمنة ــ مواصفات نظام مختلفة للغاية، وتصميم نظام مختلف للغاية.
عندما يتعلق الأمر بتصميم النظام، أعتقد أن المحسنين يرتكبون بعض الأخطاء. نبدأ بفكرة مفادها أن أفضل طريقة لفهم النظام هي إجراء تحليل السبب الجذري؛ أي "اسأل لماذا خمس مرات". ولكن إذا كان الهدف من إعادة تصميم النظام هو تحويل النظام جذريًا، فإن السؤال عن الخطأ في النظام كما يتصرف حاليًا هو وصفة للتغيير التدريجي للنظام الحالي. إذا كنت بحاجة إلى تصميم نظام جديد لتلبية احتياجات المرضى والأسر، فإن تحليل السبب الجذري للعملية الحالية ربما لا يكون النهج الصحيح.
إن التصرف الصحيح ربما يكون أقرب إلى ما يفعله المصممون، أي طرح سؤال حول الاحتياجات الحقيقية للأفراد في النظام. وليس "ما هو السبب الجذري للمشكلة؟" بل "ما هي الاحتياجات الحقيقية للأشخاص في العملية، في النظام؟ كيف يمكننا تلبية هذه الاحتياجات؟" هذه قضية مختلفة تمامًا...
إذا لم يتمكن محسنو الجودة دائمًا من تحقيق ذلك، فمن الذي يمكننا اللجوء إليه للحصول على التوجيه؟
هناك مثال مشهور من شركة لتأجير السيارات. كانت تواجه مشكلة شائعة تتمثل في طوابير طويلة من العملاء في المطارات المزدحمة في انتظار الخضوع لعملية استلام السيارة. كانت الشركة تحاول التوصل إلى كيفية تسريع عملية تأجير السيارات. لكنها شعرت أنه إذا طرحت السؤال "كيف نجعل الطوابير تسير بشكل أسرع؟"، فإن الحلول سوف تنتهي بالتركيز على العدد المحدود من الموظفين أو أنظمة الكمبيوتر البطيئة، وما إلى ذلك. ستكون أفكار التغيير التي ستظهر على السطح "دعنا نضيف هذا أو ذاك؛ دعنا نغير التدفق بهذه الطريقة ..." هذا ليس إعادة التفكير في مفهوم الطوابير؛ إنه إيجاد طرق لتحسين النظام لجعل الناس يمرون عبر الطوابير بشكل أسرع.
ولكن شركة السيارات لم تطرح هذا السؤال. بل طرحت، كما أزعم، سؤالاً يتعلق بالتصميم: "ما هي الاحتياجات الحقيقية للمسافر؟". فالمسافر يريد أن يستقل سيارته وينطلق بها بأسرع ما يمكن. وعلى هذا فإن وجود طابور ــ أي طابور، طويلاً كان أم قصيراً ــ يشكل عقبة أمام هذه الحاجة. وحتى لو كان الطابور قصيراً حقاً ومداراً بشكل جيد، فإنه يظل قائماً.
لذا تخلصت الشركة من الطوابير بالكامل. لقد ابتكرت نظامًا يعمل على النحو التالي: تقوم بالتسجيل لاستئجار سيارة مسبقًا عبر الإنترنت؛ وفي الليلة السابقة لحجزك، يضع أحد الموظفين مفاتيحك في الإشعال ويسجل اسمك ورقم مكان وقوف السيارات على لوحة في مكتب التأجير. لديهم معلومات بطاقتك الائتمانية ومعلومات رخصتك كلها مخزنة على الإنترنت. لذا، تنزل من الطائرة، وتصل إلى اللوحة، وترى اسمك ومكان وقوف السيارات، وتذهب للبحث عن سيارتك في المرآب، وتدخل، وتنطلق. لا يوجد طوابير! لقد حقق نجاحًا كبيرًا، لكنه بدأ بسؤال إعادة التصميم : "ما هي احتياجات المسافر؟" وليس سؤالًا حول "كيف يمكننا تحسين الطابور؟"
أعتقد أن هذا نموذج رائع IHI. ففي بيئة اليوم، يتعين علينا أن نطرح السؤال التالي: "ما هي الاحتياجات الحقيقية للمريض والأسرة ومستهلك الرعاية الصحية في الوقت الحالي، وكيف نغير تصميم النظام للوصول إلى هذه الاحتياجات؟" وهذا هو المكان الذي يتعين علينا أن نتجه إليه بالابتكار.
لذا فنحن في حاجة إلى تخطيط عالي الجودة : تصميمات مختلفة، بناءً على احتياجات المستخدمين الجدد. ومع تنفيذنا لهذه التصميمات الجديدة، نحتاج بعد ذلك إلى مراقبة الجودة لضمان إنتاج عملياتنا التجارية للرعاية التي يحتاجها مرضانا وأسرهم بشكل موثوق. وعندما لا تسير الأمور على ما يرام، وعندما تخرج العمليات عن نطاق السيطرة، نحتاج إلى نظام لتحسين الجودة يعيد العملية إلى السيطرة.
يبدو أن مراقبة الجودة هي بمثابة ضمان الجودة. ألا يتعارض هذا مع نهجنا في التحسين؟
أعتقد أن مراقبة الجودة اكتسبت سمعة سيئة على مدى سنوات عديدة بسبب هذا الارتباط بضمان الجودة. فبالنسبة للعديد من الناس، فإن ضمان الجودة عبارة عن هيئة خارجية تأتي للتفتيش والحكم - أو "الموت بالتفتيش" كما يطلق عليه أحيانًا. ويُقارن مفهوم الضمان، والتحقق الخارجي من خلال طرف ثالث، أحيانًا بمراقبة الجودة.
ولكن الأمر ليس كذلك. والفرق الأساسي هو أن ضمان الجودة يتم بواسطة أطراف ثالثة، مراقبين خارجيين، والمقصود منه ضمان جودة المنتج للجمهور. ونحن جميعاً نؤكد أن هذه وظيفة جليلة. فعندما نذهب إلى متجر البقالة، لا نريد أن نأكل لحوماً فاسدة أو خضروات مسمومة. بل نريد أن نأكل أشياء مضمونة الجودة. ولكن هذا العنصر يتضمن عنصر التفتيش الخارجي.
إن مراقبة الجودة تتم من خلال العمليات، من خلال الأشخاص المشاركين في العملية. إنها ليست مجرد مراقب خارجي يأتي ليحكم عليك بشكل دوري. إنها تتم بشكل مستمر، من خلال الأشخاص في النظام الذين يقومون بعمل العملية في كل دقيقة من كل يوم. إنها ليست تدخلاً من طرف ثالث يحدث مرة واحدة في الأسبوع أو مرة واحدة في العام. وهي تخدم غرضًا مهمًا: إنها طريقة للأشخاص داخل العملية لفهم ما إذا كان العمل الذي يقومون به يلبي احتياجات العميل أم لا - وهو ما نريد جميعًا القيام به بشدة. لذا، من حيث الأساس والعمليات، فإن ضمان الجودة ومراقبة الجودة مختلفان جدًا.
ما الذي يبقيك مستيقظا طوال الليل - التحديات الكبيرة التي تراها في المستقبل بالنسبة IHI ومحسني الرعاية الصحية؟
بالنسبة لمحسني الرعاية الصحية بشكل عام، أعتقد أن التحدي الرئيسي لا يتلخص في البقاء حبيسين تحسين الجودة فحسب. فنحن بحاجة إلى أن نتحلى بعقلية المحاولة المستمرة لتحسين الجودة، ولكننا نحتاج إلى التحكم المستمر إلى جانب التحسين المستمر.
إذا كان القائمون على تحسين الرعاية الصحية يلتزمون فقط بتحسين الجودة، فأعتقد أننا في ورطة. أعتقد أننا يجب أن نحترم تخطيط الجودة ومراقبة الجودة؛ ونضعهما على قدم المساواة مع تحسين الجودة.
ما هو الشيء الذي أنت متحمس له أكثر؟
إن أكثر ما يثير اهتمامي هو أن IHI يعمل في الميدان على نحو أكبر كثيراً من خلال العمل القائم على النتائج؛ إذ تعمل فرقنا في مختلف أنحاء أميركا الشمالية والعالم، على نحو أكثر نشاطاً. كما لدينا الكثير من البرامج التعاونية الجارية، وشبكات التعلم والعمل، وما إلى ذلك. ونحن نجرب أساليب جديدة؛ ونختبر الفرضيات ونحاول إثبات قيمة المنهجية الجيدة على نحو متزايد، في ظل مجموعة متزايدة الاتساع من الظروف والقضايا.
قد يبدو الأمر مبالغاً فيه بعض الشيء، ولكنني أعتقد أننا على أعتاب جيل جديد من المعرفة العلمية التي تدور حول التحسين والتطوير. وهذا يجعلني متفائلاً بشأن الطريق الذي نسلكه في المستقبل.
في منظمة تضم مثل هؤلاء المؤسسين والقادة أصحاب الرؤية الثاقبة ــ دون بيريويك، ثم مورين بيسونيانو، والآن ديريك فيلي، الرئيس والمدير التنفيذي ــ من الطبيعي أن نتساءل عن المسار الطويل الأجل. هل نستطيع أن نحافظ على الزخم؟ هل لدينا ما يكفي من الطاقة في هذا المجال؟ هل هناك ما يكفي من التفكير الجديد لمواصلة النمو والازدهار بروح هؤلاء المؤسسين الرائعين؟ مع العمل الإبداعي الذي يقوم به فريق البحث والتطوير في IHI لمواصلة دفع الحدود بقوة، أعتقد أن الإجابة هي نعم .
قد تكون مهتمًا أيضًا بـ: