Por qué es importante
El Institute for Healthcare Improvement (IHI) se reunió recientemente con Derek Feeley, presidente emérito y miembro principal del IHI. En la siguiente entrevista, comparte el trabajo del grupo de trabajo de la Health Improvement Alliance Europe (HIAE) relacionado con la curiosidad.
Los líderes tienen muchas cosas en las que concentrarse. ¿Por qué es importante que sientan curiosidad?
La gente siempre está lidiando con múltiples problemas. y no podemos darnos el lujo de abordar las cuestiones de forma secuencial. No puedo decidir centrarme un día en la seguridad y al día siguiente en centrarme en la persona. Una habilidad clave que los líderes deben desarrollar es una manera de dar sentido a la infinidad de presiones competitivas y desafíos complejos. Rara vez existe una solución directa para un problema complejo. Como se le atribuye haber dicho a HL Mencken: "Para cada problema complejo hay una respuesta que es clara, simple e incorrecta".
¿Qué le inspiró a centrarse en la curiosidad con los miembros de IHI Health Improvement Alliance Europe?
Cuando los líderes enfrentan un problema complejo, a menudo pasan directamente al modo de soluciones, pero muy rara vez hay una solución rápida que funcione a largo plazo. En lugar de soluciones tradicionales orientadas a soluciones, fáciles y temporales, ¿cuál es la alternativa? En mi experiencia, es mejor tener las preguntas correctas y un enfoque curioso. Las cinco reglas simples se toman de la teoría de la complejidad : si estás tratando de darle sentido a una situación compleja, crea reglas simples que generen orden. Y eso es lo que hicimos.
¿Cuál es la primera regla sencilla para los líderes curiosos?
- Preguntar en lugar de decir . Fundamentalmente, el trabajo del líder es tener las preguntas correctas. Es poco probable que las respuestas a problemas complejos se encuentren dentro del conocimiento y el ámbito del líder individual. Más bien, es probable que estén arraigados en las perspectivas de múltiples personas con experiencias vividas y aprendidas.
Es más probable que encontremos soluciones más cercanas al punto de atención que en la suite ejecutiva. Si primero hacemos preguntas, antes de expresar nuestras opiniones y pensamientos, escucharemos ideas y una variedad de puntos de vista que de otro modo no recibiríamos. Al preguntar en lugar de decir, valoramos la diversidad que existe en nuestras organizaciones. Obtendremos soluciones que tengan sentido en el contexto local, en lugar de soluciones impuestas desde arriba.
La evidencia de las encuestas sobre el compromiso del personal es clara. Las organizaciones con altas tasas de participación de los empleados tienen menos incidentes de seguridad del paciente. Ésa es una ventaja de preguntar en lugar de decir. También es producto de un enfoque que se basa en involucrar a las personas y buscar la sabiduría colectiva.
Una vez estaba visitando a un cliente de IHI que luchaba con el paquete de sepsis . A pesar de sus mejores esfuerzos, los equipos tuvieron problemas para seguir el calendario adecuado de antibióticos en el protocolo. Al pedir ideas a las personas más cercanas al punto de atención, una de las enfermeras sugirió crear un reloj de sepsis. Hizo un reloj de papel con manecillas móviles para mostrar a qué hora debía ocurrir el siguiente paso. No creo que a un director ejecutivo se le hubiera ocurrido esa idea. Sé que no lo habría hecho. Preguntar en lugar de decir a menudo genera un conjunto de soluciones más prometedor a través de la indagación. Es un componente esencial del liderazgo curioso y lo hemos elegido como el número uno de nuestra lista por una buena razón.
¿Cuál es la segunda regla simple?
- Escuche para comprender en lugar de responder . Si aceptamos el número uno, la forma en que respondamos una vez que hayamos hecho una pregunta es de vital importancia. Las reglas número uno y dos van de la mano porque es muy importante pensar en cómo nos presentamos cuando hacemos preguntas. Demasiados líderes van al punto de atención para compartir lo que ya saben y piensan. Es poco probable que eso sea productivo. Con demasiada frecuencia, los líderes escuchan para responder y demostrar sus conocimientos cuando en realidad deberían escuchar atentamente para comprender.
He visto muchos líderes que escuchan bien y hay comportamientos concretos que demuestran cuando escuchan para comprender. Los líderes dirán cosas como “cuéntame más sobre eso” o “ayúdame a entenderlo mejor” para demostrar que tienen curiosidad y están abiertos a aprender.
Escuchar para comprender requiere lo que Edgar Shein llama “ indagación humilde ”. Su libro del mismo título es un excelente recurso. Las personas pueden aprender y desarrollar estas habilidades con el tiempo.
¿Cuál es la tercera regla simple?
- Escuche todas las voces y no sólo las más fáciles de escuchar. La democratización de las oportunidades y el conocimiento es clave para la resolución de problemas. Puedo pensar en muchas ocasiones en las que una persona que no había hablado antes compartió una idea increíble. Es importante tomarse el tiempo para escuchar múltiples voces, incluidas las del personal, los colegas clínicos, los usuarios de servicios, los pacientes y los cuidadores. La Dra. Ruth Gray, subdirectora de Mejora de la Calidad e Innovación de South Eastern Health and Social Care Trust y miembro del grupo de trabajo de HIAE lo expresó muy bien cuando dijo: “Es importante que un líder permita que diversas voces y experiencias entren en un ámbito acogedor para ser escuchó."
Las personas toman diferentes cantidades de tiempo para procesar información, analizar una situación y formar ideas y opiniones. Nuestras mentes funcionan de diversas maneras. Aquellos que tarden más no serán los primeros en hablar y, a menos que les des tiempo y espacio, nunca tendrán la oportunidad. Los líderes necesitan encontrar tiempo para todos, especialmente para el pensador tranquilo.
También es importante no dar por sentado que si las personas tienen una idea prometedora o algo importante que decir, simplemente lo dirán. Como líder, debemos invitar activamente a las personas a contribuir en lugar de exigirles que se abran paso a la fuerza. Deje tiempo y espacio para que las personas compartan, brinde a todos la oportunidad de contribuir, escuche múltiples perspectivas antes de concluir una conversación y asegúrese de dejar tiempo. para una reflexión tranquila.
¿Cuál es la cuarta regla simple?
- Priorice la formulación de problemas en lugar de su resolución . Nuestro énfasis en la curiosidad y en escuchar para comprender debe extenderse hasta la resolución de problemas. En la práctica, esto significa que los líderes dicen cosas como "¿lo hemos considerado?" o "¿y si?". Las preguntas motivadoras nos llevan a una comprensión más profunda del problema en lugar de saltar directamente a las soluciones. A Einstein se le atribuye a menudo la frase: "Si tuviera una hora para resolver un problema, dedicaría 55 minutos a pensar en el problema y cinco minutos a pensar en las soluciones". Eso es lo que les pedimos a los líderes que hagan.
Pensando estratégicamente, cuando enmarcamos un problema en lugar de buscar una solución, ayudamos a las personas a conectar su trabajo con la misión y visión de nuestra organización. Las conexiones hacen que el trabajo sea más significativo y las ideas generadas por las personas más cercanas al problema tienen más probabilidades de ser sostenibles.
Finalmente, ¿cuál es la quinta regla simple?
- Trate la vulnerabilidad como una fortaleza y no como una debilidad . Esta regla va en contra del supuesto de que los líderes siempre deben ser duros. Nuestro grupo de trabajo originalmente formuló esta simple regla considerando la vulnerabilidad como una fortaleza, pero después de mucha discusión, decidimos ir un paso más allá del pensamiento. Estamos pidiendo a los líderes que reconozcan la fuerza de la vulnerabilidad dentro de ellos mismos y de sus equipos. La charla TED de la profesora Brené Brown, “ El poder de la vulnerabilidad ”, sobre su investigación sobre la necesidad de conexión nos ayuda a pensar en la vulnerabilidad como una fortaleza. El enfoque de la científica del comportamiento organizacional Amy Edmonson también destaca la importancia de la vulnerabilidad en los líderes para crear la seguridad psicológica esencial para cualquier organización que se esfuerce por brindar atención segura y de alta calidad.
Esta sencilla regla completa el círculo que comienza haciendo preguntas. Los líderes deben admitir que no lo saben todo y ver esa admisión como un preludio para indagar sobre las ideas de la gente. Abre la puerta a probar cambios y aprender. Priit Tohver, miembro del grupo de trabajo y directora de Desarrollo Sostenible del Centro Médico del Norte de Estonia, compartió que "es realmente importante que nosotros, como líderes, actuemos de manera vulnerable, pero también debemos apreciar la vulnerabilidad de los demás".
Puede resultar difícil decir las palabras "No lo sé". En cambio, podemos decir cosas como "No estoy absolutamente seguro" o "Tengo algunas ideas pero primero quiero escuchar lo que piensas". Pero en realidad, está bien decir también “no lo sé” y “tú lo sabrás mejor que yo”. Es crucial ceder a la experiencia tanto vivida como aprendida para ayudarnos a brindar una atención más segura y confiable y generar un círculo virtuoso de indagación, escucha, aprendizaje y trabajo conjunto para resolver problemas.
¿Es alguna de estas reglas más importante que cualquiera de las otras?
Estas reglas encajan muy bien; son un conjunto. También son “todo o nada” porque se refuerzan y habilitan mutuamente y en eso reside su simple fuerza. Le invitamos a probarlos la próxima vez que enfrente un problema complejo.
Nota del editor: esta entrevista ha sido editada para mayor extensión y claridad.
Angela Zambeaux es directora de proyectos IHI.
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