“Las relaciones comen cultura en el desayuno” y otras lecciones de liderazgo en seguridad

Por qué es importante

Jeff Salvon-Harman, MD, CPPS, CPE, nuevo vicepresidente de seguridad de IHI, le da su propio toque a la cita más famosa del consultor de gestión Peter Drucker cuando dice: "La cultura puede comerse la estrategia en el almuerzo, pero las relaciones comen la cultura en el desayuno". En la siguiente entrevista, Salvon-Harman describe las experiencias que han dado forma a una carrera dedicada a la cultura de seguridad y los factores humanos y lo que aprendió como líder de una iniciativa de seguridad del paciente en todo el sistema.

¿Qué tipo de experiencias profesionales le llevaron a centrarse en la seguridad del paciente?

Mi tiempo en medicina aeronáutica con la Guardia Costera de EE. UU. fue el más influyente. Me impresionó ver el grado de confiabilidad no solo en el vuelo y el mantenimiento de la aeronave, sino también en la toma de decisiones operativas críticas. Preguntarme si podríamos aplicar el mismo grado de rigor en torno a la coherencia del proceso y la alta confiabilidad me impulsó hacia la seguridad del paciente en mi carrera médica.

En medicina aeronáutica, me formé para ser investigadora de accidentes aeronáuticos. [Aprendí] el modelo de análisis de causa raíz (RCA) aplicado por el ejército, que fue impulsado por el Sistema de Clasificación y Análisis de Factores Humanos (HFACS). Vi que la mayoría de las investigaciones de eventos adversos en la atención médica no llegaban a la misma profundidad, por lo que resultó evidente que podíamos utilizar este enfoque en capas de métodos de análisis de causa raíz respaldados por HFACS para obtener un aprendizaje mucho más profundo y comprender las condiciones latentes y condiciones previas que finalmente resultan en eventos adversos.

¿Cuáles cree que son algunas de las claves para comprender los factores humanos?

Vemos a personas en el sector de la salud con las mejores intenciones tratando de superar a los sistemas insuficientemente diseñados en pos de la misión de la organización. Pero esto significa que dependen de herramientas innatamente falibles como la memoria y las soluciones alternativas. Con los factores humanos, reconocemos las influencias individuales y los límites del desempeño humano, al mismo tiempo que dirigimos nuestra atención a condiciones previas de nivel superior más allá del individuo.

La estructura nos recuerda que no sólo debemos mirar el evento en sí, sino también las influencias de supervisión y organización. Ya sea la cultura, los procesos de adquisiciones, la supervisión o la política, todos impactan el sistema en el que operan los individuos. Esto se suma a su entorno inmediato y sus interacciones laborales. Un área en la que los factores humanos pueden expandirse en el futuro es la dinámica de las relaciones sociales entre equipos y compañeros de trabajo. El modelo [existente] tiende a centrarse mucho en las acciones entre individuos pero no en el estado emocional de cada uno. En última instancia, tenemos que reimaginar los sistemas de atención basados ​​en principios de diseño centrados en el ser humano que aborden los límites humanos, las interacciones sociales, los entornos de trabajo óptimos, la supervisión, la gestión y el liderazgo totalmente alineados, y que permitan la orientación y políticas de procesos.

¿Cómo te involucraste con IHI?

Asistí a un taller de hogar médico centrado en el paciente de IHI aproximadamente en 2010, cuando estaba destinado en el comando de nivel medio de la Guardia Costera de EE. UU. y estábamos desarrollando [lo que se conoció como] el modelo de hogar de bienestar centrado en el paciente. Más tarde, cuando me mudé a la sede de la Guardia Costera, completé el certificado básico de la Escuela Abierta IHI . Desde allí, hice la transición a la sede del Servicio de Salud Indígena [antiguo socio estratégico de IHI], donde dirigí Improving Patient Care, un programa de transformación de hogares médicos centrado en el paciente. En mi puesto más reciente, comencé a trabajar en estrecha colaboración con el equipo de liderazgo de IHI Leadership Alliance y el Grupo de Trabajo de Bienestar y Seguridad de la Fuerza Laboral de la Alianza. También fui seleccionado para participar en la Beca IHI [2021-2022]. Ha sido un camino constante [hacia un compromiso más profundo con IHI] desde su introducción hace más de 10 años.

Lideró la iniciativa Journey to Zero Preventable Harm para el sistema de atención médica más grande de Nuevo México. ¿Cuáles fueron algunas de las lecciones de liderazgo que aprendió de ese esfuerzo?

• Construir relaciones . Tomar prestado el marco de Psicología del Cambio de IHI , desarrollar relaciones uno a uno e interconectarlas en equipos alineados es fundamental para cualquier trabajo de mejora. Identifique aquellos socios y partes interesadas estratégicas que le ayudarán a comprender dónde se encuentran actualmente y cuáles podrían ser las barreras para el cambio. De esta manera puedes presentar soluciones a problemas en lugar de problemas por resolver.
• Utilice las herramientas adecuadas . En 2017 se publicó un Marco para una atención segura, confiable y efectiva que tuvo un profundo impacto en mi práctica. De hecho, desde entonces, he alineado toda mi planificación estratégica de seguridad del paciente en torno a ese marco. He identificado iniciativas clave que se alinean con los diversos componentes y luego las vinculé con algunos de los otros marcos influyentes del IHI, como la Psicología del Cambio, para optimizar el proceso de implementación.
• Cree un plan operativo sólido . [Asegúrese] de que la gente comprenda lo que les va a pedir que hagan y los pasos necesarios para avanzar en esa dirección. Presentar una secuencia coherente y deliberada de acciones que conduzcan a una implementación completa y abordar posibles barreras para alinear y sincronizar los esfuerzos, al tiempo que ilustra la visión de "qué tan bueno y cuándo".
• Utilice pruebas a pequeña escala . Construya parte de su metodología de implementación en torno a los ciclos Planificar-Hacer-Estudiar-Actuar (PDSA) comenzando con marcos estándar. Apoyar un grado de personalización local del marco para que coincida con la cultura de la unidad o departamento. Hay muchas subculturas dentro de cualquier organización, y [la adopción] está impulsada por esas relaciones y personalidades individuales que las definen.

La otra lección que cristalizó en mi mente es la importancia de las relaciones dentro de la cultura organizacional. Peter Drucker dijo: “La cultura se come la estrategia en el desayuno”. Yo digo: "La cultura puede comerse la estrategia en el almuerzo, pero las relaciones comen la cultura en el desayuno". Creo que son esas conexiones personales, las relaciones individuales y de equipo/grupo, las que en última instancia sustentan el sistema de creencias compartido que llamamos cultura. Las estrategias exitosas dependen en gran medida de la cultura y las relaciones que fomentan un sentido de pertenencia.

Nota del editor: esta entrevista ha sido editada para mayor extensión y claridad.

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