“No es alegría en el trabajo; La alegría ES el trabajo”

Kate Hilton de IHI Open School, Helen Bevan de NHS England, Hans Hartung de NHS Scotland y Marianne McPherson del equipo IHI 100 Million Healthier Lives describen cómo los líderes pueden asumir su papel como facilitadores de la alegría en el trabajo.

El gurú de la mejora W. Edwards Deming tenía una visión clara del papel del líder: “El objetivo general de la gestión debería ser crear un sistema en el que todos puedan disfrutar de su trabajo”. Los estudios han demostrado que la alegría en el trabajo conduce a una mayor satisfacción del usuario del servicio, un mejor compromiso del personal, una mayor cooperación entre el personal, una mayor productividad y una mayor eficiencia.

Pero, ¿qué es exactamente la “alegría en el trabajo” y cómo podemos nosotros, como líderes, provocarla? Abordamos esa pregunta durante una sesión única en el Foro Nacional del IHI de 2016 sobre Mejora de la Calidad en la Atención Médica.

Mientras nos preparábamos para la sesión, queríamos desarrollar una comprensión compartida de la alegría de nuestro trabajo como líderes de esfuerzos de cambio a gran escala. Creemos que la alegría es una experiencia vivida, no teórica. Si bien podemos poseer estrategias y métodos para crear alegría, estos deben pasar la prueba del "olfateo": sabemos cuándo sentimos "alegría" y cuándo no es auténtica o es forzada. Experimentamos la alegría como un sentimiento de placer, felicidad y bienestar que resulta en energía, conexión, sentido de propósito, significado y realización. En otras palabras, todos tenemos un "sistema de calibración de alegría" interno.

Tomamos ese conocimiento y nos desafiamos a enseñar sobre la alegría con alegría en el Foro, donde nos reunimos con 20 líderes de primera línea del cambio en la atención médica. Como trabajo previo, pedimos a los participantes que enviaran “ himnos personales de alegría ”, que sonaron durante toda la sesión. Cuando los participantes ingresaron a la sala, les dimos la bienvenida, los reconocimos y agradecimos a cada uno de ellos por su presencia. Les hicimos preguntas sobre ellos mismos, los ayudamos a encontrar sus asientos y los presentamos unos a otros. Compartimos fotografías e historias de quiénes somos y qué nos trae alegría. Encendimos los sentidos en pequeños grupos en torno al olfato, el tacto, el gusto, el sonido y la respiración. Y durante nuestro descanso, realizamos una “ Prueba aleatoria de café ” para profundizar conexiones auténticas.

El objetivo de nuestro taller era crear un Manifiesto de Alegría que explorara cómo experimentamos la alegría desde dentro, juntos y a través de un sistema. Los siguientes siete principios de diseño para la alegría surgieron del trabajo del grupo. Central para estos principios es la comprensión de que si bien la alegría es una experiencia vivida a nivel personal e interpersonal, crear las condiciones sostenidas para la alegría es una responsabilidad del sistema. Estas condiciones del sistema, entonces, conducen a la alegría personal e interpersonal en el trabajo:

• Crear condiciones para que las personas identifiquen fuentes de alegría desde dentro . No podemos dar lo que no tenemos. Debido a que la alegría vive en nuestro interior, debemos identificar las prácticas y hábitos personales que nos conectan con nuestras fuentes internas de alegría, como llevar un diario, estar en la naturaleza, hacer ejercicio, meditar y cantar. Prueba para intentar : Fíjate tú mismo: ¿qué te hace feliz?
• Aliente a las personas a que se esfuercen por completo en trabajar . Se trata de pasar de saber lo que te alegra a vivirlo en el trabajo. ¿Cómo podrías incorporar otras partes alegres de tu vida al lugar de trabajo? Los participantes ofrecieron ejemplos como escribir notas de agradecimiento a otras personas en el trabajo, crear una caminata tranquila cada día de trabajo y compartir un chiste, historias personales o fotografías. Prueba para intentar : Para el próximo martes, ¿qué práctica de vida alegre puedes integrar en tu jornada laboral?
• Crear condiciones para la conexión humana . Vivir es estar conectados y ayudarnos unos a otros. La conexión humana es un proceso orgánico que surge cada vez que las personas se encuentran. Los participantes del taller observaron que las conexiones amplifican el aprendizaje colectivo al aprovechar las fortalezas de los demás y reconocer las debilidades. La calidad de nuestras conexiones es un predictor de nuestra felicidad. Compartir historias y facilitar un entorno social ayuda a construir conexiones auténticas. Escuchar atentamente sin interrupciones, preguntar con humildad y curiosidad genuina son formas humanas de construir puentes empáticos. Prueba a intentar: durante la próxima semana, escuche a alguien sin interrupción y con curioso interés en lo que quiere compartir. ¿Cómo es diferente?
• Haz que sea seguro estar alegre . Deming también dijo: "Expulsa el miedo, crea confianza". La confianza y la ausencia de miedo son la base para ir más allá del “espacio seguro” hacia un “espacio valiente” donde las personas puedan probar cosas nuevas y ser juntas vulnerables, honestas y alegres. Joy vive al borde de tomar riesgos y saber que está bien fracasar. Haga preguntas “abiertas y honestas”, demuestre actos de bondad, salude a todos en un radio de 10 pies, adopte una cultura de pasillo de “ojos arriba, corazón abierto” sin usar teléfonos inteligentes y celebre el coraje. Sea amable, consistentemente. Una cultura que valora el reconocimiento y el respeto fomenta la confianza. Los líderes tienen una responsabilidad particular de crear estas condiciones modelando estos comportamientos. Prueba a intentar : guarde su teléfono inteligente por un día y reconozca a quienes lo rodean. Mira qué pasa.
• Cree un espacio para que otros lideren . Se Auténtico. No des poder y te lo quites; en su lugar, ayude a otros a ver y utilizar su albedrío. Encienda la autonomía de las personas pidiéndoles que rompan las reglas cuando dejen de cumplir el propósito previsto. Empoderar a las personas para perfeccionar y redefinir medidas que no tienen sentido. Reemplace la microgestión con mutualidad pasando tiempo en primera línea para hablar y escuchar a las personas. Prueba a intentar : esta semana, haz rondas en la cancha o en el campo con la intención de liberar la capacidad y la voluntad de los demás para resolver sus propios problemas.
• Construir sistemas para la alegría : cuando pensamos en la alegría, normalmente pensamos en la motivación intrínseca : conectarnos con la motivación interna de las personas, vincularnos con sus valores y las cosas que les importan en los niveles emocionales o espirituales más profundos. Pero también podemos crear sistemas de motivación extrínseca para apoyar la alegría. Con esto nos referimos a introducir palancas o impulsores del sistema que fomenten comportamientos específicos o "inciten" a las personas a participar en actividades particulares. Ejemplos incluyen:
  • Definir la alegría como un valor declarado de la organización, desarrollar métricas en torno a la alegría, hacer de la alegría un resultado al que todo el personal dedica un porcentaje de tiempo cada mes e incluir la alegría como una calificación en las descripciones de los puestos.
  • Crear las condiciones para que surja la alegría, como hacen los líderes suecos con “FIKA”, una pausa con café y pastel
  • Retroceder si los incentivos se experimentan como "cumplimiento por alegría", lo que los hace inherentemente desagradables.

Prueba para probar : antes de fin de mes, explore un paso concreto que su organización debe dar para diseñar con alegría.

• Crear condiciones para que las personas aprendan, mejoren e innoven . Divertirse diseñando alegría en el trabajo, disfrutar realmente el proceso, fue una de las ideas más emocionantes del taller. La mejora y la innovación estimulan la creatividad y la motivación intrínseca, lo que resulta en alegría. Como señaló Deming, "la innovación proviene de personas que disfrutan de su trabajo". La copropiedad, la improvisación lúdica, la experimentación, la valoración del fracaso, la apreciación de las historias detrás de los datos y el enfoque en la colaboración hacen que el cambio cobre vida. La alegría en el trabajo de mejora resulta del conocimiento de que cualquier mejora contribuye al panorama general y está conectada con el aprendizaje de los demás. La alegría genera confianza y la confianza genera motivación intrínseca para el aprendizaje continuo. Como afirmó Deming: "Estamos aquí para aprender, marcar la diferencia y divertirnos". Prueba para probar : ¡Diviértete! (¡En realidad!)

Considerándolo todo: no es “alegría en el trabajo”; la alegría es el trabajo. Ser un líder de mejora que crea las condiciones para la alegría significa conocerla, serla, compartirla y diseñar para ella. Para Deming, no había duda de que la experiencia de la alegría en el trabajo era un requisito previo para cualquier organización de alto rendimiento. La alegría debe ser la forma en que hacemos negocios: dentro de nosotros mismos, junto con los demás y en todos nuestros sistemas.

Fuentes y lecturas adicionales:

• Sikka R, Morath JM, Leape L. El cuádruple objetivo: cuidado, salud, costo y significado en el trabajo. BMJ QualSaf . 2015;24:608-610.
• Sirota D, Klein D. El empleado entusiasta: cómo las empresas se benefician dando a los trabajadores lo que quieren (segunda edición). Prensa Pearson FT; 2013.
• Estrés en Estados Unidos: pagando con nuestra salud
• Encontrar alegría y significado en el trabajo: en apoyo del Cuádruple Objetivo