Por qué es importante
Los grandes desafíos no son nada nuevo para Nana Twum-Danso, MD, MPH, FACPM. Dirigió una exitosa iniciativa nacional del Instituto para la Mejora de la Atención Médica (IHI) para reducir la morbilidad y la mortalidad en niños menores de cinco años en Ghana llamada Project Fives Alive! y se desempeñó como Director Ejecutivo del IHI para la Región de África. Posteriormente llevó su experiencia a la Fundación Bill y Melinda Gates y a la Fundación Rockefeller. Ahora que Twum-Danso está de regreso en IHI como vicepresidenta sénior global, lidera los esfuerzos de IHI para mejorar la salud y la atención médica de un mayor número de personas en todo el mundo. Mientras el IHI celebra su 30º aniversario, ella describe en la siguiente entrevista el poder de difundir la ciencia de la mejora a lo largo y ancho del mundo.
¿Qué es lo que más le ha entusiasmado del crecimiento del alcance global de IHI?
Una de las cosas que más me emocionó de regresar a IHI fue la expansión que hemos tenido en nuestro trabajo global en los casi 10 años desde que me fui. IHI ha estado trabajando en más de 40 países alrededor del mundo. Y la amplitud del trabajo que estamos haciendo también ha aumentado. Trabajamos en atención clínica, salud pública, vivienda, educación y otros determinantes sociales de la salud. ¡Eso es emocionante!
También se ha ampliado el número de personas y las operaciones que tenemos para apoyar el trabajo en todo el mundo. Cuando estuve en IHI antes, teníamos algunas personas trabajando en varios países. Ahora estamos a años luz de eso. Contamos con un sólido sistema de recursos humanos y soporte operativo que es muy importante para realizar el trabajo.
¿Dónde ve oportunidades de mejora?
Hay tres maneras de ver esto. El primero sería en nuestros servicios personalizados que brindamos a instituciones específicas. Potencialmente podríamos consolidarnos y profundizar con unas pocas instituciones en unos pocos países y tener un mayor impacto. La labor de mejorar los sistemas de salud es una tarea que abarca varios años y múltiples niveles. Para hacerlo y tener grandes resultados y un gran impacto, se necesita tiempo, personas y recursos.
La segunda oportunidad de mejora son nuestras ofertas educativas a gran escala, especialmente el trabajo que hacemos para desarrollar capacidades en ciencias de mejora. IHI ha estado ofreciendo capacitación educativa virtual durante algún tiempo, pero la pandemia de COVID-19 nos ha obligado a pensar de manera más creativa y sistemática en todas nuestras ofertas educativas y en la medida en que podemos hacerlas disponibles en línea, ya sea de forma sincrónica o asincrónica. También deberíamos pensar creativamente sobre cómo hacer que la ciencia de la mejora sea más accesible en todo el mundo.
No me refiero sólo a utilizar una plataforma virtual cuando hablo de acceso. También debemos prestar atención al contenido de la obra, el contexto, el lenguaje e incluso el formato en el que se entrega la obra. En muchas partes del mundo, especialmente en las más pobres, es posible que la gente no tenga computadoras portátiles. Esto es ciertamente cierto a nivel de estudiantes, pero es posible que incluso los profesionales no tengan computadoras portátiles. Sin embargo, cada vez más personas tienen teléfonos inteligentes. Se está trabajando mucho en teléfonos inteligentes con pantallas más grandes y procesamiento informático más potente. Entonces, ¿puede IHI hacer que nuestro contenido educativo sea más compatible con dispositivos móviles y más accesible para personas en una gama más amplia de contextos? Espero que hagamos más en este espacio en los próximos años.
La tercera oportunidad está en torno a la gente. El apoyo operativo que brindamos a nuestra gente a nivel mundial ha mejorado en los últimos 10 años, pero aún hay margen de mejora. Alrededor del 20 al 25 por ciento de nuestra gente trabaja fuera de los EE. UU., pero la mayoría del IHI tiene su sede en los EE. UU. y creo que la tendencia es diseñar para la mayoría. Necesitamos diseñar para todo nuestro personal. Necesitamos ser más inclusivos en la forma en que diseñamos nuestras operaciones, nuestra gestión de recursos humanos y nuestro soporte tecnológico. Resolver esto es una parte muy importante de mi trabajo.
¿Cómo ha influido la ciencia de la mejora en usted como líder?
Gran parte de lo que soy ahora es un reflejo de mi tiempo en IHI. Aprender ciencias de la mejora, practicarlas, enseñarlas y entrenar a otros para que las hagan de la manera intensa que lo hice mientras estaba en IHI la primera vez me transformó absolutamente como profesional.
A menudo le digo a la gente que tengo tres hitos importantes en mi carrera profesional que influyen en cómo veo el mundo, cómo defino los problemas y cómo encuentro soluciones. El primero es la medicina. Me formé como médico. En segundo lugar está mi formación en salud pública. La tercera lente es la ciencia de la mejora, que no conocía hasta que me uní a IHI. Tener una lente de mejora me cambió en muchos sentidos. Mucho de esto es mentalidad, ¿verdad? También se trata de la forma en que te acercas a las personas para iniciar una conversación de mejora, la psicología del cambio , la forma en que las personas aprenden, la forma en que las organizaciones cambian con el tiempo, el pensamiento sistémico, la creación de equipos y su formación para lograr objetivos ambiciosos compartidos. Todo eso lo aprendí en IHI.
Algunos de los textos y pensadores fundamentales que me influyeron en el IHI probablemente me influyeron más después de que me fui porque seguí enseñando mejora de la calidad a líderes, gerentes y personal de salud de primera línea, así que tuve que volver atrás y releerlos. El trabajo de Deming ha sido completamente fundamental. La Guía de mejora ha sido muy importante porque enseño a partir de ella todo el tiempo. Good to Great , el clásico de Jim Collins, también influyó mucho en mi forma de pensar.
¿Cómo cambió tu tiempo libre tu perspectiva sobre el IHI?
Enriqueció mi visión del IHI. Cuando estuve en IHI antes, daba muchas cosas por sentado en términos de utilizar una lente de mejora. En retrospectiva, eso es comprensible ya que estaba rodeado de personas que habían sido capacitadas en ciencia de la mejora y esencialmente la respiraban y vivían a diario. Estar lejos de IHI me mostró que las personas provienen de tantas disciplinas diferentes que dan forma a cómo definen un problema y cómo encuentran soluciones y las prueban. Incluso el concepto de probar y aprender antes de hacer algo a escala no es un concepto común en el mundo laboral. A la gente le encanta encontrar una solución e implementarla de inmediato [sin probarla]. El contexto importa. Probar el cambio y ver sus efectos en diferentes contextos antes de implementarlo a escala puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso.
Estar lejos de IHI realmente me hizo ver la importancia del enfoque científico de la mejora. Y creo que el IHI tiene la oportunidad de desmitificar la ciencia de la mejora. Va más allá de las herramientas.
En mi opinión, el cambio cultural es la verdadera “salsa secreta” de la ciencia del mejoramiento. Permite a una organización pasar de un determinado tipo de desempeño a resultados transformacionales sostenibles. Y este cambio de cultura organizacional incluye lo que hacemos con los datos. ¿Recopilamos el tipo correcto de datos? ¿Lo miramos periódicamente? ¿Quién lo mira? ¿Quién actúa en consecuencia? ¿Quiénes son los gerentes? ¿Los directivos facilitan el cambio? ¿O los directivos simplemente le dicen a la gente qué hacer? ¿Empoderamos a las personas en diferentes niveles de la organización para que lideren a su nivel y solo llevamos los problemas al siguiente nivel después de haber intentado resolverlos sin la participación del liderazgo? ¿Los líderes practican lo que predican? ¿O dirigen mediante edictos y consignas? Todas estas cosas influyen en el comportamiento del personal cada día. En última instancia, esto contribuye al desempeño organizacional.
El cambio de cultura organizacional no es fácil de vender y no es fácil de comunicar. La mejora es un viaje y comienza con nosotros. Nosotros, como agentes de cambio en IHI, debemos entenderlo bien y enseñarlo bien, y apoyar a las personas mientras practican esas habilidades, cometen errores y los corrigen. Necesitamos estar en el viaje con aquellos que quieren aprender con nosotros.
IHI siempre ha tratado de asociarse con otros para desarrollar capacidades de mejora sostenible dondequiera que trabajemos. ¿Hay alguna historia que puedas compartir que ayude a ilustrar por qué esto es tan importante?
Tengo tantas historias que puedo contar. Uno que me viene a la mente de inmediato es el del contexto de un programa de reducción de la mortalidad materna. Era un programa nacional que trabajaba con un Ministerio de Salud de un país del Caribe. La institución era muy jerárquica y se centraba en el aseguramiento de la calidad, protocolos, procedimientos y listas de verificación. Recogían montañas de datos todos los días, todas las semanas, y los representaban en un tablero rojo, amarillo y verde.
La mayoría de los indicadores relacionados con la supervivencia materna lograban un cumplimiento del 90 por ciento o más, por lo que el indicador siempre estaba verde en el tablero. Pero la supervivencia materna no estaba cambiando. Entonces, parte del desarrollo de capacidades de mejora que estábamos haciendo implicó enseñarles cómo hacer las preguntas correctas: ¿Por qué crees que seguimos teniendo la misma tasa de mortalidad materna en los últimos años a pesar de un cumplimiento tan alto? ¿Qué más podemos estar haciendo? Facilitar este tipo de conversación ayuda a llegar a las causas fundamentales y brinda la oportunidad de enseñar sobre la herramienta de análisis de causas fundamentales y lo que puede ayudarle a lograr.
La otra forma de ver [una situación como esta] es un diagrama de Pareto . Utilizar esta herramienta significa plantearse otro tipo de preguntas: ¿Cuáles son las razones más comunes por las que mueren mujeres embarazadas en esta jurisdicción? ¿Qué podemos hacer para abordar esas dos o tres razones principales? ¿Existen problemas relacionados con el acceso a la atención? ¿En torno a la calidad de la atención cuando la gente llega [al hospital]? ¿Las personas llegan demasiado tarde [para recibir la atención que necesitan]? ¿Algunos de nuestros procesos en el hospital nos están fallando? Profundicemos en esos factores.
En IHI, alentamos a las personas a ir más allá de la garantía y el control de calidad para adoptar la mejora de una manera intuitiva. Y esto no es una crítica al control de calidad. Creo que es importante como base, pero debemos explorar más cuando el control de calidad no logra la mejora que esperamos. qué más podemos hacer? ¿Qué datos tenemos para guiarnos? ¿Cuáles son las herramientas?
Nota del editor: esta entrevista ha sido editada para mayor extensión y claridad.
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