Por qué es importante
Para mejorar la atención médica, los líderes deben crear las condiciones para que los equipos den rienda suelta a su agencia. Según el documento técnico Marco de psicología del cambio para avanzar y sostener la mejora del IHI, esto significa activar la capacidad de un equipo para actuar con un propósito. Esto requiere valentía y manifestaciones de poder que permitan a cada persona alcanzar su máximo potencial dentro de sus roles en su institución.
Wania Baia, directora del Hospital Sirio Libanes en São Paulo, Brasil, se dio cuenta de que necesitaba activar la agencia de las personas para mejorar la alegría en el trabajo de su personal. Mientras participaba en Especialista em Melhoria , el programa de Especialista en Mejora de 10 meses de IHI que se ofrece en países de habla portuguesa, Baia vio la oportunidad de utilizar su poder institucional para identificar las estructuras dentro del hospital que conducen al agotamiento. Se enfocó en incrementar el número de profesionales de la unidad de cuidados críticos que aceptan participar en las decisiones que se toman en los procesos de trabajo de la unidad.
Baia se centró en tres formas principales de crear las condiciones para liberar la agencia de las personas:
1. Crear seguridad psicológica
El equipo trabajó para brindar seguridad psicológica a nivel de liderazgo y entre colegas. Baia empezó preguntando: “¿Qué te importa?” comprender la motivación intrínseca de su equipo. La unidad de cuidados críticos donde probó su idea emprendió un viaje introspectivo que se centró en encontrar formas para que el personal de primera línea se sintiera escuchado y comprometido como parte del diseño de mejoras. Con base en lo que aprendió, Baia implementó reuniones y controles emocionales para el equipo, distribuyó el poder eligiendo líderes de unidad para liderar el trabajo de mejora y permitió que los equipos se reunieran directamente con los líderes para discutir sus ideas de mejora.
2. Garantizar una comunicación eficiente
El equipo de Baia desarrolló un modelo de retroalimentación que se centraba no sólo en las experiencias negativas, sino también en los puntos positivos. Algunas de sus acciones incluyeron:
- Aclarar a los líderes y al personal de primera línea las mejores formas de dar retroalimentación y obtener respuestas a preguntas;
- Codiseñar grupos para liderar el proceso de retroalimentación, incluidas encuestas para evaluar la satisfacción de primera línea con su participación; y
- Establecer un “árbol de agradecimiento” para que el personal de primera línea resalte los puntos brillantes, con datos recopilados cada mes para identificar los puntos brillantes del mes.
3. democratizar la toma de decisiones y codiseñar el cambio
Para generar confianza, el equipo de Baia estableció procesos clave para comprender y priorizar las ideas de mejora. Esto llevó a un proceso de codiseño y prueba en una relación auténtica con el personal y los líderes. Establecer expectativas claras y comunicar lo que pasó con las ideas fue clave ya que establecieron las normas de esta nueva cultura. Una vez identificadas las ideas de mejora, el equipo fue transparente con la información recibida. Priorizaron qué cambios eran alcanzables y en qué cronograma. Trabajaron juntos para determinar cómo se distribuiría el trabajo de mejora dependiendo de dónde se originaron las ideas y quién encajaría mejor en el contexto de ese proyecto de mejora.
Baia ha observado que centrarse en aumentar la alegría en el trabajo y la seguridad psicológica ha cambiado la cultura de su unidad de cuidados críticos (UCC). Los equipos están comprometidos y entusiasmados con su trabajo.
Otros miembros de la organización han oído lo que ha hecho el CCU y han expresado esperanzas de lograr avances similares. Baia ahora está considerando cómo utilizar las herramientas de preguntas abiertas y honestas, narrativa pública y reuniones individuales para continuar expandiendo el movimiento de alegría en el trabajo en todas las unidades de Sirio Libanes. Baia y sus equipos planean utilizar los marcos de Psicología del cambio y Alegría en el trabajo de IHI para continuar cambiando su cultura hacia una que valore la retroalimentación y las relaciones honestas y auténticas para codiseñar cambios.
Santiago Nariño es coordinador de proyectos del IHI.
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