Pourquoi c'est important
Pendant la pandémie de COVID, nous avons constaté que des organisations très fiables étaient adaptables et pouvaient rapidement standardiser leur travail avec des solutions innovantes. Elles ont converti des espaces pré- et postopératoires en lits supplémentaires dans les unités de soins intensifs ou transformé des laboratoires d'endoscopie gastro-intestinale en débordements de services d'urgence. Les systèmes de santé ont rapidement innové en de nouveaux processus, développé des moyens de communiquer de nouvelles informations de manière efficace et efficiente (par exemple, les systèmes de commandement des incidents ), puis géré ces nouvelles normes. Le sujet a changé, mais à bien des égards, le système de soins et ses processus n'ont pas changé.
Gérer un changement rapide peut être difficile, mais il est possible de simplifier la tâche en disposant d’outils essentiels, d’aides à l’emploi, de listes de contrôle et de processus formalisés consignés dans des directives écrites pour éviter de trop dépendre de la transmission d’informations de personne à personne. Mais tous ces outils et ressources ne suffisent pas à garantir qu’une organisation hautement fiable conserve son niveau d’excellence. Voici quelques leçons sur la haute fiabilité qui ne sont pas suffisamment discutées :
- Méfiez-vous du changement pour le simple plaisir de changer . Pour maintenir une grande fiabilité, la cohérence des effectifs, des processus et des directives est un défi de taille. La tendance naturelle de l’être humain à changer les choses au fil du temps peut nous amener à « rafraîchir » des modèles et des instructions parfaitement efficaces. Il se peut qu’une liste de contrôle semble obsolète. Il se peut qu’un processus semble se dégrader, mais ce n’est peut-être pas le processus qui est en panne. Le personnel a-t-il changé de personnel ? Le nouveau personnel est-il formé différemment ? Le personnel n’est-il pas très attaché à l’objectif du processus, de sorte qu’il ne l’exécute pas de manière aussi cohérente ? Tenez compte de ces types de facteurs et abordez la véritable source du problème avant d’effectuer un changement qui n’est peut-être pas nécessaire.
- Ne vous limitez pas aux risques traditionnels, même lorsque les choses semblent aller bien . Lorsque tout semble bien fonctionner, il peut être plus difficile de dire que nous devons investir dès le départ dans des éléments tels que l’orientation et l’intégration. La pandémie de COVID-19 a mis en évidence les vulnérabilités de nos processus d’orientation et d’intégration en raison de l’augmentation du nombre de personnel clinique et de prestataires temporaires. Le roulement du personnel nécessite une orientation et une intégration supplémentaires pour obtenir la même cohérence des résultats. Le défi consiste à investir dans une préparation minutieuse de la main-d’œuvre, notamment en comblant les lacunes liées à la pandémie dans la formation des nouveaux diplômés, afin de ne pas perdre de terrain en matière de qualité et de sécurité des patients. Les réalités actuelles en matière de roulement du personnel nécessitent de nouvelles approches pour garantir que le personnel temporaire est prêt à relever les défis de la prestation de soins de haute qualité dans des environnements nouveaux et inconnus.
- Reconnaissez l’équité, la joie au travail et le bien-être comme faisant partie du parcours vers une grande fiabilité. Lorsque nous réfléchissons à ce qui constitue un environnement de travail équitable, nous pensons à la cohérence des processus, à la responsabilisation, aux relations et à la communication. Tout cela doit servir à favoriser la confiance, le respect et la dignité pour tous. L’une des leçons les plus importantes que la pandémie nous a enseignées est que nous devons mieux prendre soin de l’ensemble de notre personnel. Nous devons assurer leur sécurité et leur bien-être, et cela comprend des environnements de travail exempts de menaces, allant de l’incivilité aux agressions physiques contre les cliniciens, le personnel et les employés. Personne ne devrait accepter que les menaces à la sécurité personnelle – qui érodent et déshumanisent l’expérience de travail dans le secteur de la santé – soient une condition d’emploi. La création de processus fiables pour garantir toutes les facettes de la sécurité dans nos lieux de travail propices à la guérison est essentielle à la stabilité et au sentiment d’appartenance qui favorisent de meilleurs résultats et une meilleure performance.
La fiabilité élevée est déterminée par le climat créé par les dirigeants. Elle nécessite une présence visible du leadership pour modéliser des comportements de haute fiabilité. Elle exige une constance dans les efforts. En fin de compte, c'est le bien-être, l'appartenance et la sécurité de notre personnel, ainsi que la fiabilité de nos processus et la résilience de nos systèmes, qui garantissent aux patients les soins de guérison qu'ils attendent et méritent.
Jeff Salvon-Harman, MD, CPPS, CPE, est le vice-président de la sécurité de l'Institute for Healthcare Improvement.
Photo de Higor Prestes | Unsplash
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