Pourquoi c'est important
Peter Senge, maître de conférences à la Sloan School of Management du MIT, a introduit le terme « organisation apprenante » pour désigner une institution « où les individus développent continuellement leur capacité à créer les résultats qu’ils désirent vraiment, où de nouveaux modèles de pensée expansifs sont nourris, où l’aspiration collective est libérée et où les individus apprennent continuellement à apprendre ensemble ». S’appuyant sur la définition des organisations apprenantes de Senge, sur la vision de W. Edwards Deming du rôle d’un leader dans la promotion de la qualité et sur la notion d’organisation centrée sur la qualité de Joseph Juran, l’ Institute for Healthcare Improvement (IHI) propose une approche holistique pour intégrer l’apprentissage dans les systèmes de santé : la qualité du système dans son ensemble. L’extrait suivant sur la culture des organisations apprenantes est tiré du livre blanc de l’IHI intitulé Whole System Quality: A Unified Approach to Building Responsive, Resilient Health Care Systems .
Favoriser une culture d’amélioration et d’apprentissage continu nécessite des principes de leadership de qualité à l’échelle du système tout entier — les normes sociales et les modèles de comportement qui constituent la base de la mise en œuvre des activités de planification de la qualité, d’amélioration de la qualité et de contrôle de la qualité (illustrées ci-dessous dans la figure 1) — qui permettent l’identification des problèmes, l’expérimentation et la codification des solutions les plus efficaces.
![Whole System Quality Approach: Quality Planning, Quality Control, and Quality Improvement Activities by Stakeholder Group Whole System Quality Approach: Quality Planning, Quality Control, and Quality Improvement Activities by Stakeholder Group](/sites/default/files/resources/insights/Whole%20System%20Quality%20Activities%20by%20Stakeholder_2.jpg)
Figure 1. Approche Whole System Quality : activités de planification de la qualité, de contrôle de la qualité et d'amélioration de la qualité par groupe de parties prenantes
Ces principes s'appliquent au leadership à tous les niveaux de l'organisation (par exemple, unité, département, direction, conseil d'administration). L'application de ces principes de leadership au fil du temps permettra à terme aux organisations de progresser vers l'aspiration à la sécurité psychologique, à une culture de confiance, à la constance des objectifs, à l'équité et à l'innovation, autant de caractéristiques de la réussite.
- Sécurité psychologique : Toute personne au sein de l'organisation, y compris les patients et les familles, peut exprimer sans difficulté ses préoccupations, ses défis et ses idées de changement
- Culture de confiance : Un environnement de respect non négociable, garantissant que les personnes sentent que leurs opinions sont valorisées et que tout comportement négatif ou abusif est rapidement traité
- Constance de l'objectif : Appliquer la mission, la vision et les valeurs de l'organisation à chaque décision et toujours au service de la qualité (pour répondre aux besoins évolutifs des patients, des populations et des communautés) de manière continue, fiable et durable
- Engagement en faveur de l'équité : Encourager en permanence un dialogue critique sur l'identité et l'expérience, prendre des mesures correctives pour remédier aux inégalités institutionnelles et structurelles et créer des conditions dans lesquelles toutes les personnes, membres du personnel et clients, ont toutes les chances d'atteindre leur plus haut potentiel.
- Discipline de l'innovation : « L'effort visant à créer un changement ciblé et ciblé dans le potentiel social ou économique d'une organisation. » Cela se fait par un examen systématique, au sein et au-delà de l'organisation, pour identifier les domaines de changement qui offrent des possibilités de création de nouvelles sources de valeur. Les domaines de changement comprennent l'adoption de nouvelles idées en vue de leur application ainsi que l'abandon de pratiques qui ne servent plus la vision organisationnelle.
Les quatre éléments d’une organisation apprenante
La création de l’infrastructure nécessaire à la qualité du système dans son ensemble nécessite un engagement commun en faveur de l’apprentissage continu. À cette fin, une organisation doit cultiver une communauté d’apprenants, chacun curieux d’explorer de nouvelles idées et pratiques. Un tel état d’esprit, établi par des comportements et des normes sociales partagés, soulagerait les employés de la « pression de performance improductive , les libérant ainsi pour proposer des idées et expérimenter afin de développer des solutions efficaces ».
Peter Senge, scientifique des systèmes et éminent spécialiste du développement organisationnel, a inventé le terme « organisation apprenante » pour décrire un groupe de personnes qui travaillent collectivement pour créer l’avenir qu’elles désirent en cherchant continuellement à apprendre et à comprendre leur situation actuelle et leur plein potentiel. Une organisation engagée dans l’apprentissage profond est une organisation dans laquelle chaque individu contribue à la vision commune, apprécie les interdépendances du système, participe au dialogue avec franchise et curiosité et pratique l’autoréflexion et la métacognition. Ces comportements servent de base à la construction d’une communauté où la connaissance et la compréhension sont hautement valorisées, ouvertement partagées et appliquées de manière cohérente pour créer l’avenir envisagé. La culture d’une organisation apprenante associée à une structure de gestion qui permet l’échange d’idées, de priorités et de plans libère la capacité de toute organisation à concrétiser sa vision de la qualité.
Pour en savoir plus sur la manière dont la qualité du système dans son ensemble est liée aux besoins des clients, à la vision organisationnelle et à la stratégie de qualité, téléchargez gratuitement le livre blanc de IHI , Whole System Quality: A Unified Approach to Building Responsive, Resilient Health Care Systems .
Photo de Zhipeng Ya | Unsplash
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