Pourquoi c'est important
L'East London NHS Foundation Trust (ELFT) a peut-être remporté de nombreux prix pour son travail d'amélioration de la qualité (AQ), mais comme l'a souligné le directeur de la qualité de l'ELFT, Amar Shah, MD, lors d'une récente présentation au Joy in Work Results-Oriented Learning Network (ROLN) de l' Institute for Healthcare Improvement (IHI), ils s'efforcent toujours de faire mieux.
ELFT propose des services de santé mentale, de santé communautaire et de soins primaires à Londres, Bedfordshire et Luton, et est devenu un partenaire stratégique de IHI en 2015. Selon Shah, ELFT a pleinement adopté l'utilisation d'outils et de méthodes d'amélioration de la qualité pour résoudre un certain nombre de problèmes. Par exemple, au fil des ans, ils ont considérablement amélioré la sécurité du personnel, les erreurs de médication, les temps d'attente et la réduction des coûts.
Au cours des années où ELFT a régulièrement augmenté son utilisation de l’amélioration de la qualité dans l’ensemble de son système, les résultats de l’enquête ont indiqué que le personnel se sentait plus satisfait et motivé. Ils ont également exprimé leur optimisme quant à leur capacité à apporter des changements positifs. Dans un domaine connu pour son taux élevé d’épuisement professionnel et de rotation du personnel, cela pourrait surprendre beaucoup de gens, mais pas Shah. « Lorsque vous adoptez l’amélioration de la qualité, vous donnez essentiellement aux personnes sur le lieu de soins le pouvoir d’apporter des changements au système et vous leur fournissez le soutien et les compétences pour le faire », a-t-il fait remarquer. « Il n’est donc pas surprenant que les gens se sentent plus autonomes et capables d’exercer un certain contrôle sur le système dans lequel ils travaillent. »
Pourtant, les dirigeants de l’ELFT ont appris de leur formation en QI à toujours rechercher des possibilités d’amélioration. En examinant de plus près, ils ont constaté des variations dans la satisfaction lorsque les données étaient stratifiées par équipe et par profession. Les cadres, par exemple, ont signalé un engagement du personnel plus élevé que les professionnels paramédicaux.
Dans les extraits suivants de sa présentation ROLN, Shah partage des idées précieuses tirées des quatre dernières années d'utilisation des méthodes et outils QI pour aborder la joie.
Comment ELFT a bâti son expérience QI
Nous avons commencé par utiliser notre approche éprouvée d'amélioration de la qualité. Tous nos travaux d'amélioration de la qualité sont menés par des équipes, qui se concentrent sur ce qui compte le plus pour le personnel et les patients. Nous les aidons à identifier et à comprendre les principaux problèmes de leur équipe avant de réfléchir à la manière d'améliorer le système. Ils proposent des idées de changement, une théorie du changement, un objectif et des mesures. Ils testent les idées et les mettent en œuvre lorsqu'ils savent ce qui fonctionne. Nous avons appliqué à la joie la même approche que celle que nous avons utilisée pour d'autres [projets d'amélioration de la qualité]. Cela a aidé nos équipes à se rendre compte qu'elles utilisaient des méthodes et un langage familiers pour aborder quelque chose qui semblait un peu différent.
Sur l’alignement avec la stratégie organisationnelle
![ELFT Organisational Strategy 2021 ELFT Organisational Strategy 2021](/sites/default/files/resources/insights/Screenshot%20of%20ELFT%20Organisational%20Strategy%202021.jpg)
Stratégie organisationnelle de l'ELFT
L'expérience du personnel est l'un de nos quatre grands objectifs stratégiques. Il a toujours été important pour nous de nous concentrer sur l'expérience de nos collaborateurs en tant qu'élément clé de la réalisation de notre mission. L'un des grands défis consiste à aligner ce travail afin qu'il soit compris comme étant au cœur de notre approche. Le programme Enjoying Work que je parraine n'est qu'une des nombreuses initiatives visant à soutenir le bien-être et la santé de nos collaborateurs.
Comment ELFT a commencé à travailler sur la joie
C’était un moment fantastique que le IHI Framework for Improving Joy in Work soit publié presque au même moment où nous réfléchissions à la manière d’aborder certains des facteurs qui contribuent à ce que les gens vivent une bonne expérience au travail.
Nous avons commencé par un cycle de 90 jours pour nous aider à concevoir notre approche. Nous avons mené quelques entretiens et recherches et élaboré quelques théories à tester. Lorsque nous avons résumé nos apprentissages, une grande partie concernait la langue. C’était important car lorsque nous avons présenté pour la première fois le livre blanc sur la joie au travail à nos équipes, les réactions ont été quelque peu mitigées à l’égard de [l’expression « joie au travail ».] Après avoir examiné les réponses à notre enquête, nous avons fini par utiliser l’expression « aimer travailler ». Cela nous a semblé être une manière active de décrire ce que nous essayions d’accomplir.
Nous avons ensuite réuni un certain nombre de personnes pour commencer à élaborer notre théorie sur la manière d'améliorer la joie des gens au travail. Nous avons construit des diagrammes d'affinité pour identifier nos principaux moteurs afin de représenter notre théorie du changement. Nous avons utilisé notre recherche documentaire et le livre blanc pour identifier les éléments clés sur lesquels travailler. Nous avons créé un diagramme de moteurs au niveau macro.
![ELFT Driver Diagram for Enjoying Work ELFT Driver Diagram for Enjoying Work](/sites/default/files/resources/insights/ELFT%E2%80%99s%20Driver%20Diagram%20for%20Enjoying%20Work.jpg)
Diagramme de conducteur ELFT pour profiter du travail
Améliorer la joie à grande échelle
Nous avons commencé par identifier quatre équipes qui travaillaient dans différents contextes (hospitalisés, communautaires, colocalisés et dispersés) pour notre première cohorte. Nous avons commencé à apprendre avec elles comment nous appliquerions l'amélioration de la qualité à ce sujet de manière systématique pour tester et mesurer. Pour la deuxième cohorte, nous avons augmenté le nombre d'équipes à 17 et appliqué la même approche. Chaque équipe a développé sa propre théorie du changement et des idées de changement très différentes. Cependant, les équipes ont testé des concepts qui se rattachaient à la théorie de l'IHI sur les grands facteurs qui contribuent à la joie, tels que le travail d'équipe et la camaraderie ; le sens et le but ; la récompense et la reconnaissance ; et la gestion participative.
Nous avons appris qu'il n'est pas vraiment possible de transposer les idées issues de ce travail. Les idées sont tellement locales et contextuelles qu'elles ne sont pas toujours directement applicables à une autre équipe. Ce qui peut être transposé, c'est l'approche, et c'est ce que nous faisons. Nous en sommes maintenant à notre cinquième cohorte d'équipes. Nous avons atteint environ 50 de nos 300 équipes au cours des trois dernières années.
Sur la mesure de la joie
La mesure de la joie au travail est l'un des domaines dans lesquels de nombreuses équipes et organisations du monde entier ont du mal. Les équipes surévaluent les résultats, ce qui constitue une charge de travail, ou elles ont du mal à recueillir des données suffisamment régulièrement pour comprendre les variations et en tirer des enseignements. Nous avons essayé de simplifier autant que possible les mesures. Nous avons commencé par des mesures quotidiennes parce que c'est ce que les équipes voulaient faire. Mais, au fil du temps, les mesures quotidiennes deviennent assez épuisantes. Il faut trouver un équilibre entre la collecte de données suffisantes pour comprendre les variations et la concentration des efforts sur les changements. C'est pourquoi nous posons désormais trois questions chaque semaine à toutes les équipes qui entreprennent ce travail.
Sur le dur labeur d'améliorer la joie
Lorsque l’une de nos équipes a raconté son histoire d’amélioration, elle a choisi le titre « Apprécier son travail demande du travail ». Nous ne voulons pas les décourager, mais nous les préparons dès le départ à ce que [travailler sur la joie] soit un travail difficile. Notre première cohorte n’avait pas de soutien en matière de développement organisationnel ni de coaching pour les dirigeants de ces équipes. Nous avons très vite appris que, pour faire ce travail correctement, les dirigeants des équipes doivent avoir accès à un espace sûr où ils peuvent réfléchir à [ce qu’ils ressentent et vivent] et à la façon dont ils y réagissent.
À partir de la deuxième cohorte, nous avons fait équipe avec nos collègues du développement organisationnel et nous nous sommes assurés que les dirigeants aient accès à un soutien individuel s'ils en avaient besoin. Nous essayons autant que possible de nous concentrer sur les atouts dans notre façon de faire ce travail, mais nous ne pouvons pas ignorer qu'il y a des choses difficiles qui doivent être dites, entendues et résolues lorsque vous parlez des « cailloux dans votre chaussure » qui ressemblent parfois davantage à des rochers.
De l’importance de la participation et du soutien des dirigeants
Nous avons appris le rôle essentiel des dirigeants dans ce travail. Nous demandons à nos sponsors dirigeants d'être beaucoup plus proches de ce travail qu'ils ne le seraient pour un travail d'amélioration de la qualité classique. Notre équipe de direction a participé à notre deuxième cohorte aux côtés d'autres équipes. Cela a démontré à l'organisation qu'il y avait des choses que nous voulions améliorer dans notre propre expérience au travail et que nous avions confiance dans le processus pour nous aider.
De l’importance du partage des apprentissages
Pour chaque groupe d’équipes qui entreprennent ce travail, nous mettons en place un système d’apprentissage pour fournir un soutien et permettre le partage. Dans ce cadre, nous passons beaucoup de temps à aider les équipes à raconter leurs histoires de diverses manières – par le biais d’un récit, d’une œuvre d’art ou d’un poème, par exemple. Nous encourageons les équipes à s’arrêter, à réfléchir, à reconnaître l’impact de ce travail et à se raconter leurs histoires à elles-mêmes et aux autres. Apprécier l’impact que ce travail peut avoir de manière simple mais profonde aide les équipes à rester connectées à leur objectif.
Les gens sont parfois frappés par la simplicité des idées qui semblent faire la différence, mais souvent, ce n’est pas seulement l’idée elle-même qui a conduit à l’amélioration. C’est aussi le processus suivi par l’équipe qui a conduit à un sentiment accru d’autonomie et à une connexion à ce qui compte dans leur travail. Il s’agit d’écouter les uns les autres sur ce qui contribue à une bonne journée de travail. Pour moi, ce processus peut être tout aussi efficace pour favoriser la joie que les idées que les équipes choisissent de tester et de mettre en œuvre.
Note de l'éditeur : cette interview a été modifiée pour des raisons de longueur et de clarté.
Vous pourriez également être intéressé par :
Comment créer un espace de joie au travail en temps de crise et de changement