Pourquoi c'est important
Depuis mars 2020, l’Afrique du Sud a connu trois confinements liés au COVID-19. Selon l’Organisation mondiale de la santé, les notifications de cas de tuberculose (TB) ont chuté de plus de 40 % en raison de la réduction des investigations sur la tuberculose. Les établissements de santé qui fournissent habituellement des soins contre la tuberculose ont été transformés en centres de traitement ou d’isolement pour la COVID-19, et la chaîne d’approvisionnement pour les diagnostics de la tuberculose a été perturbée. Les conseillers en amélioration soutenant le projet d’amélioration de la qualité de la tuberculose (TBQI) se sont adaptés à un environnement de travail virtuel pour mettre en œuvre un modèle Sprint , en utilisant « juste assez » de contenu QI pour favoriser un changement rapide. Nous utilisons le modèle Sprint depuis plus d’un an, dans le but d’augmenter la détection de cas en nous concentrant sur les tests de routine de la tuberculose des groupes diagnostiqués avec le VIH et présentant un risque élevé de tuberculose.
L’un d’entre nous (Dr Kamoga) encadre et encadre les responsables des établissements de santé et les équipes d’amélioration de la qualité, les coordinateurs de district VIH/TB et les superviseurs d’établissements dans 24 établissements de soins de santé primaires publics et deux hôpitaux. Lors d’une journée de visite typique avant la pandémie, il se rendait dans les établissements et travaillait avec les mentorés pendant environ trois heures. Une visite typique avec une équipe d’amélioration de la qualité consiste à examiner la manière dont l’établissement a mis en œuvre et documenté les idées de changement dans la recherche des cas de tuberculose. Les défis spécifiques sont ensuite abordés en utilisant une approche « aller voir » pour déterminer la source d’un problème.
Certaines séances de coaching ont été réalisées à l'aide de téléphones portables.
En personne, un conseiller en amélioration comme le Dr Kamoga peut physiquement constater l’exactitude des données sources par rapport à ce qui est soumis dans les feuilles de travail documentant le travail de l’équipe. Par exemple, dans la feuille de travail de la liste de contrôle du registre d’identification des cas de tuberculose (dossier), une équipe d’amélioration de la qualité pourrait signaler qu’aucun résultat de test de tuberculose n’est en attente. Cependant, un examen des registres réels des différents flux de soins peut révéler des tests en attente. L’approche « aller voir » aide également le conseiller en amélioration à observer le flux des patients, à observer la manière dont les activités de soins sont menées et à fournir des commentaires en conséquence.
Passer au virtuel
Pendant le confinement, les visites en personne sont devenues difficiles. Les équipes ont mis à profit la technologie pour continuer à encadrer et à encadrer les patients afin de maintenir les gains importants dans la recherche de cas tout en s'attaquant à la COVID-19. Le Dr Kamoga a contacté chaque équipe d'amélioration de la qualité pour déterminer quelle plateforme d'appel vidéo serait la plus adaptée et a programmé des visites virtuelles de deux heures. Nous avons adapté les feuilles de travail et les outils d'audit des données d'avant la pandémie pour une utilisation virtuelle. Avant chaque session, les équipes d'amélioration de la qualité ont partagé la documentation du mois précédent sur une plateforme de messagerie numérique.
Les visites virtuelles étaient centrées autour de :
- Examen des indicateurs clés de la cascade de soins contre la tuberculose à l'aide de diagrammes d'exécution
- Défis dans la gestion du registre d'identification des cas de tuberculose, tels que rapportés dans les feuilles de travail entre les visites
- Différences de chiffres entre les principales sources de données, telles que rapportées dans l'outil d'audit de la qualité des données
- Raisons des écarts de performance des idées de changement testées au cours du mois
- Solutions et modifications au plan d'amélioration de la qualité pour les quatre prochaines semaines
Les équipes se sont réunies dans une salle avec un maximum de cinq membres par ordinateur portable ou trois autour d'un téléphone portable, selon les modalités fixées par le responsable de l'établissement. Deux des 18 séances ont été transformées en appel téléphonique en raison d'une mauvaise connexion Internet.
Défis et adaptations
Le conseiller en amélioration ne pouvait pas voir physiquement les données sources, comme les registres d’identification des cas de tuberculose. Au lieu de cela, il a encadré chaque équipe pendant qu’elle effectuait l’examen des documents et comparait les données sources aux feuilles de travail soumises ainsi qu’aux téléchargements à partir du dossier électronique.
En pratique, il ne pouvait pas observer de nombreux aspects des soins. Il demandait plutôt aux équipes de décrire comment elles menaient une activité. Par exemple, il pouvait dire : « Pouvez-vous m’expliquer le processus de collecte d’un échantillon d’expectoration pour un test de dépistage de la tuberculose ? »
En raison de la pandémie de COVID-19, les équipes sont passées au coaching virtuel.
Pour réduire la lassitude des plateformes numériques, les équipes ont limité les visites virtuelles à moins de deux heures, ce qui a réduit le temps de conversation. Comme le coach ne pouvait pas observer la vérification des données lors des appels téléphoniques, ces séances avaient tendance à être plus courtes et à se concentrer sur les performances et les lacunes en fonction des feuilles de travail et des documents échangés avant l'appel. Donner des instructions claires et faciles pour les prochaines étapes de l'équipe est particulièrement important lors des visites virtuelles. Cela comprend un entretien avec le responsable de l'équipe QI ou une personne influente qui donnera des informations aux autres membres de l'équipe, surtout si la visite virtuelle ne peut pas accueillir toute l'équipe.
Entre les séances, sur la plateforme de messagerie numérique, les coachs soulignent les résultats des feuilles de travail, félicitent les équipes pour leurs réalisations et répondent aux questions. L’un des avantages de la plateforme de messagerie numérique est qu’elle offre la possibilité de faire le point quotidiennement. Ces groupes numériques sont incroyablement actifs et les chefs d’équipe sont engagés. Les groupes sont conçus pour que les chefs d’équipe montrent la voie et que les conseillers en amélioration soutiennent le système, et nous avons constaté une augmentation considérable de la participation depuis que nous sommes passés au coaching virtuel.
Réflexions
Dans l’ensemble, les équipes d’amélioration de la qualité ont bien accueilli l’expérience de la visite virtuelle et se sont efforcées de se préparer et de donner un retour d’information succinct lors des appels plus courts. Le soutien virtuel signifie que les équipes savent qu’une visite d’assistance est à portée d’un simple appel. Bien sûr, ne pas être présent signifie manquer certaines opportunités, comme donner un retour d’information direct à l’agent de santé dans son espace lors d’une visite de « visite ».
La relation de coaching établie au cours des 11 derniers mois est essentielle au niveau d’engagement et de confiance qui encourage les équipes d’amélioration de la qualité à partager honnêtement ce qui se passe sur le terrain. Pour instaurer la confiance, le projet a mis l’accent sur le coaching et le mentorat – et non sur la recherche de fautes – dès le départ. Les conseillers en amélioration ne corrigent pas les erreurs des membres de l’équipe en présence des patients ou des subordonnés ; ils font plutôt preuve de respect et donnent leur avis plus tard lors d’une réunion en personne. De même, lorsqu’ils fournissent un soutien virtuel, ils effectuent des appels individuels pour coacher en privé. Il est essentiel de s’assurer que les membres de l’équipe participent à la planification du projet et qu’ils obtiennent leur avis. Ce travail est un partenariat. Les conseillers en amélioration demandent aux membres de l’équipe comment ils pensent qu’ils se comportent et reconnaissent toujours leur travail acharné.
Les équipes d’amélioration de la qualité ont indiqué que le fait d’avoir leur coach disponible dans un moment aussi difficile leur a permis d’avoir de l’espoir dans leur travail. Sur la base d’une enquête rapide, nous collaborons désormais sur des plans visant à utiliser les visites virtuelles dans davantage de situations, comme le mentorat par les superviseurs des établissements de santé de district. Nous attendons avec impatience la suite !
Maureen Fatsani Tshabalala, RNM, BBA, MPH, est directrice principale de projet à IHI. Nelson Kamoga, MBChB, MPH, est conseiller en amélioration à IHI.
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