L'optimisation des flux est l'affaire de tous : comment le Cincinnati Children's a amélioré l'efficacité de ses opérations hospitalières

Pourquoi c'est important

Frederick Ryckman, MD, vice-président principal des opérations médicales au Cincinnati Children's Hospital and Medical Center, partage les clés du succès de son organisation dans l'amélioration du mouvement des patients dans le cadre des soins intensifs (autrement appelé « flux »).

Il est important de fournir des soins aux patients offrant une grande valeur ajoutée. Au Cincinnati Children's, cela signifie obtenir des résultats exceptionnels avec les bonnes équipes fournissant exactement les bons soins aux patients dans le bon environnement. Une grande partie de ce travail est déterminée par une bonne circulation des patients dans l'ensemble de notre établissement.

Il y a dix ans, le Cincinnati Children's Hospital a procédé à des changements fondamentaux qui ont eu des résultats positifs, notamment une capacité accrue pour prendre en charge les patients. Avant nos efforts d'amélioration du flux, notre hôpital fonctionnait à environ 75 % d'occupation. Nous sommes désormais en mesure de gérer un taux d'occupation d'environ 90 à 95 % sans aucune perturbation dans la fourniture du flux adéquat et le placement correct des patients. Grâce à nos améliorations en matière de gestion du flux et de la capacité, nous avons accumulé l'équivalent d'environ 75 lits. En d'autres termes, si nous étions restés à notre niveau d'efficacité précédent, nous aurions dû construire davantage d'infrastructures physiques pour répondre à nos besoins de croissance. Au lieu de cela, nous avons ajouté des capacités supplémentaires sans frais.

Nous espérons que certaines des leçons que nous avons apprises au cours de la dernière décennie pourront être utiles à d’autres. Voici trois façons d’améliorer le flux de patients.

1. Identifier les flux faibles comme des échecs
   Il existe de nombreuses solutions pour améliorer la fluidité, mais le changement véritablement transformateur que nous avons opéré a été de classer les situations dans lesquelles nous n’avons pas réussi à assurer une fluidité optimale comme des échecs. Par le passé, nous aurions pu dire : « Eh bien, ce n’étaient que des retards », ou nous aurions imputé la fluidité médiocre à la complexité inévitable de la gestion d’un système hospitalier. Notre culture a fondamentalement changé lorsque nous avons commencé à dire : « Non, ce n’est pas normal ». Si vous attendez six heures dans notre salle d’urgence pour avoir un lit d’hôpital, ce n’est pas un retard. C’est un échec dans notre capacité à gérer la capacité et la fluidité. Qualifier ces situations d’échecs a été une étape cruciale. Cela a rendu le statu quo inacceptable. Cela nous a obligés à mettre en place des initiatives d’amélioration pour remédier spécifiquement à ces échecs.
   
2. Lien vers le flux de sécurité des patients
   Un autre changement important que nous avons apporté a été de combiner les initiatives de flux avec nos efforts pour assurer la sécurité des patients. Un bon flux est un élément essentiel de la prestation de soins sécuritaires. Cependant, nous ne faisons pas toujours le lien entre la gestion de la capacité et du flux et la sécurité, car si nous le laissons faire, le processus quotidien de gestion du flux peut parfois sembler éloigné de la vie et du bien-être des patients et des familles. Une fois que nous avons clairement fait comprendre que le fait de faciliter le parcours du patient dans l'ensemble de notre organisation permet d'éviter des situations telles que des retards dans les soins, des transferts de patients médiocres ou une surpopulation pouvant entraîner des préjudices pour les patients, nous avons attiré l'attention des gens et leur dévouement pour améliorer le flux.
   
3. Adoptez l'analyse des données et la gestion des opérations
   Troisièmement, nous avons exploité au mieux les techniques d’analyse de données et de gestion des opérations. Nous avons identifié des groupes spécifiques de patients qui avaient besoin de services ou de traitements spécifiques au sein de notre système. Cela nous a permis de mieux exploiter et gérer certains des secteurs critiques de notre organisation, comme les blocs opératoires, les unités de soins intensifs et les services d’urgence, où se produisent souvent de graves goulots d’étranglement.

À l'hôpital pour enfants de Cincinnati, nous n'avons pas de bureau de gestion des flux spécialement désigné. Aucun clinicien ou administrateur n'est responsable de la gestion des flux et des capacités. Nous pensons que chacun a un rôle à jouer pour être efficace et nous assurer que nous tenons notre promesse de fournir des soins de qualité. C'est la raison pour laquelle nous nous sommes tous tournés vers les soins de santé en premier lieu.