Pourquoi c'est important
Pour comprendre comment s'améliorer, il est important de comprendre le pouvoir, car le pouvoir est bien plus que la position ou le titre d'une personne. L'extrait suivant du livre blanc de l' IHI Psychology of Change Framework pour faire progresser et maintenir l'amélioration explore le pouvoir comme un élément clé de la capacité d'un individu ou d'un groupe à choisir d'agir avec détermination.
Chacun d’entre nous exerce un pouvoir à des degrés divers et a des préjugés et des partis pris, implicites et explicites. Il est essentiel de voir et d’agir sur la manière dont les préjugés et le pouvoir se combinent pour générer des inégalités aux niveaux individuel, interpersonnel et systémique. Dans le domaine des soins de santé, cela implique de supprimer les disparités en matière d’accès, d’utilisation et de résultats en fonction de la race, du sexe, de l’âge, de l’orientation ou de l’identité sexuelle, du statut socioéconomique, de la religion et d’autres caractéristiques historiquement liées à la discrimination ou à l’exclusion.
Dans cette perspective, les dirigeants doivent examiner les projets d’amélioration et se demander dans quelle mesure les disparités de pouvoir sont à l’origine du problème. La répartition inégale et inéquitable du pouvoir résulte des choix des individus et des groupes en position de pouvoir au détriment de ceux qui ne sont pas au pouvoir. Les résultats génèrent des systèmes d’oppression, ou des valeurs et habitudes culturelles qui favorisent l’avancement d’un groupe (par exemple, les personnes blanches, les hommes, les cadres supérieurs, les médecins) par l’oppression d’un autre groupe (par exemple, les personnes de couleur, les femmes, le personnel de première ligne, les patients). Les personnes qui s’identifient à un groupe au pouvoir bénéficient des avantages d’un système conçu pour leur avancement, alors que celles qui appartiennent au groupe en position de pouvoir ne le font pas.
Pour activer l’action des individus, cette réalité doit être prise en compte non seulement dans la co-conception et la co-production, mais aussi dans la répartition du pouvoir. Le pouvoir n’est pas une position ou un titre qu’une personne détient au sein d’une organisation ; ce n’est pas une chose, une qualité ou un trait de caractère. Le pouvoir est relationnel ; il est produit par un ensemble de relations interdépendantes qui peuvent être modifiées pour atteindre un objectif précis. Le pouvoir est généré lorsque les individus mettent à profit leurs compétences, leurs connaissances, leur expérience et leur capacité à agir, individuellement et collectivement, pour atteindre un objectif.
Les quatre questions suivantes illustrent la nature interdépendante et relationnelle du pouvoir, et chaque question est illustrée par un exemple désormais familier :
Quel changement souhaitons-nous ? (Quel est notre intérêt ?) Exemple : Dans le projet d’amélioration de la liste de contrôle de sécurité chirurgicale [référencé dans le livre blanc Psychology of Change Framework to Advance and Sustain Improvement ], quel changement le Dr Rose souhaite-t-il ? Il souhaite réduire les préjudices causés aux patients en faisant en sorte que les équipes chirurgicales utilisent la liste de contrôle de sécurité 100 % du temps.
Qui possède les ressources pour créer ce changement ? Par exemple : les chirurgiens, les anesthésistes, les infirmières en chirurgie, les techniciens chirurgicaux.
Que veulent-ils ? (Quel est leur intérêt ?) Exemple : les chirurgiens peuvent vouloir être responsables ou se sentir impuissants à imaginer une autre façon d'assumer la responsabilité du patient. Les infirmières et les techniciens peuvent vouloir se sentir capables de s'exprimer au nom du patient. Ils veulent tous obtenir les meilleurs résultats possibles pour le patient.
Quels atouts notre travail d’amélioration leur offre-t-il et dont ils ont besoin ? Exemple : le Dr Rose et son équipe d’amélioration disposent d’un atout qui peut aider toutes les parties à se connecter à leur objectif commun : celui de créer des forums pour libérer la motivation intrinsèque, co-concevoir des changements axés sur les personnes et coproduire dans une relation authentique les meilleurs résultats possibles pour les patients.
En explorant les intérêts des gens et en les invitant à exprimer ce qu’ils ont à gagner et à perdre, les personnes qui s’efforcent d’améliorer leur situation peuvent déterminer des stratégies pour faire face aux dynamiques de pouvoir et aux sources de résistance qui font obstacle à l’amélioration. Dans cet exemple, comme dans la plupart des contextes d’amélioration, le Dr Rose et son équipe ont construit ce que [Marshall] Ganz décrit comme un « pouvoir avec », ce qui signifie qu’ils se sont concentrés sur un intérêt commun (c’est-à-dire les meilleurs résultats possibles pour les patients) pour répartir le pouvoir entre les groupes professionnels en combinant leurs atouts de nouvelles façons.
Mais les intérêts de tous ne sont pas toujours satisfaits. Certaines personnes subissent (et résistent) une perte réelle liée au changement. Par exemple, certains chirurgiens de l’organisation du Dr Rose ont d’abord résisté à une perte de contrôle perçue due à l’adoption de la liste de contrôle, affirmant leur « pouvoir sur » les équipes chirurgicales pour maintenir le statu quo. Cependant, cette dynamique a changé lorsque les équipes chirurgicales ont partagé le pouvoir en activant de plus en plus de personnel pour utiliser la liste de contrôle, créant une nouvelle pression et une nouvelle influence sur les chirurgiens initialement réticents. Comme le suggère Everett Rogers, cela reflète la façon dont les efforts d’amélioration qui renforcent le « pouvoir avec » les autres peuvent au fil du temps affirmer leur « pouvoir sur » les réticents, modifiant fondamentalement la relation de pouvoir pour favoriser une adoption à grande échelle.
La répartition du pouvoir est une façon de renforcer le pouvoir (c’est-à-dire la capacité d’atteindre un objectif commun) et de faciliter les soins en équipe. Par définition, la répartition du pouvoir signifie que de nombreuses personnes au sein d’un système, par-delà les frontières et les niveaux, travaillent ensemble pour créer les conditions permettant d’atteindre un objectif commun, chaque personne jouant un rôle nécessaire et interdépendant dans le travail. Comme le souligne Frédéric Laloux dans Reinventing Organizations , les gens peuvent occuper différents niveaux de pouvoir de position, et pourtant mettre à profit leur capacité à contribuer à l’objectif commun. Par exemple, un haut dirigeant apporte l’atout de l’autorité décisionnelle pour engager des ressources dans un effort d’amélioration, tandis que le personnel de première ligne apporte la connaissance des améliorations testées. Malgré les différences d’autorité de position, les deux sont nécessaires au succès.
Pour en savoir plus sur les autres éléments essentiels de l’amélioration, téléchargez gratuitement le livre blanc IHI Psychology of Change Framework to Advance and Sustain Improvement .
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