Pourquoi c'est important
Alors que l' Institute for Healthcare Improvement (IHI) célèbre son 30e anniversaire, c'est le moment idéal pour tirer les leçons de notre passé. Dans l'interview suivante, Don Berwick, président émérite et membre principal de IHI, partage des anecdotes et des réflexions sur la fondation et l'histoire de l'IHI que même ceux qui travaillent avec IHI depuis des décennies ne connaissent peut-être pas.
Une personne était au cœur de la fondation de l'IHI. Et, selon Don Berwick, ce n'était pas Don Berwick.
Berwick : Les fondateurs de l’IHI étaient un groupe de sept ou huit personnes qui se sont toutes rassemblées autour de Paul Batalden. À l’époque, il travaillait à la Hospital Corporation of America. Nous avions tous deux points communs. L’un était la frustration. Nous étions tous impliqués dans le secteur de la santé. Nous étions gestionnaires, analystes politiques et cliniciens. Nous savions que les choses pouvaient être améliorées et nous avions essayé d’améliorer les soins que nous pouvions prodiguer aux gens. Nous nous heurtions constamment à des obstacles. L’autre point commun était Paul Batalden. Il était le point commun. Nous ne nous connaissions pas, mais nous le connaissions tous. Paul Batalden m’a lancé dans cette aventure. C’est lui qui m’a dit très poliment : « Il y a différentes façons de penser à cela. » Il a changé ma vie.
On pourrait dire que IHI a commencé avec un club de lecture.
Paul Batalden a suggéré que ce groupe commence à se parler et il a organisé une sorte de club de lecture. Nous avons lu quelques livres ensemble. Je pense que le premier livre était peut-être celui de Peter Senge, The Fifth Discipline: The Art & Practice of The Learning Organization . C'était presque une expérience religieuse. Je ne veux pas exagérer, mais chacun d'entre nous a dit : « Oh, attendez une minute. Il existe une autre façon de penser à améliorer les choses complexes, et nous n'avons pas à être frustrés. Nous pouvons étudier et apprendre et peut-être ramener certaines de ces choses dans nos organisations d'origine. Ensemble, nous pouvons apprendre à nous améliorer. »
IHI a commencé comme un projet de démonstration.
À l’origine, nous avons lancé IHI comme un projet de recherche financé par la Fondation John A. Hartford. Un formidable responsable de projet du nom de Dick Sharpe nous a donné des fonds pour réaliser un petit projet de démonstration. J’ai organisé ce qui est devenu le National Demonstration Project on Quality Improvement in Healthcare (NDP) avec Blan Godfrey, qui travaillait à l’époque aux Laboratoires Bell à Atlanta. C’était en 1986. Le NDP a rencontré ce groupe que Batalden avait organisé et a décidé que nous devions faire quelque chose ensemble pour essayer de créer une dynamique en faveur d’une amélioration et de soins fondés sur la science. C’était passionnant. Et nous étions amis. Nous nous soutenions mutuellement et c’est ainsi qu’est né l’ IHI. Et en 1991, il y a 30 ans, est née une entité à but non lucratif, l’ Institute for Healthcare Improvement.
Dès le début, j’ai éprouvé de la joie à travailler chez IHI .
Il y avait un incroyable sentiment d’excitation et de découverte partagée. C’était comme si tout le monde avait cette lampe de poche et nous avons commencé à éclairer des choses ensemble. C’était tellement passionnant intellectuellement d’apprendre ensemble. Nous partagions un objectif commun. Nous étions plus enthousiastes à l’idée d’aider les gens que nous ne l’aurions jamais cru possible auparavant. Si vous vouliez aider, vous étiez partant. Il y avait une sorte de porte ouverte et une intention commune issue de notre motivation intrinsèque qui était vraiment forte. Je ne connais pas de source d’énergie plus forte que la joie intrinsèque.
Dès le début, les membres du groupe fondateur avaient tous conscience de l’importance de la joie au travail, de la fierté. Nous avons appris cela du Dr Deming, qui a dit : « Tout ce que l’on demande, c’est une chance de travailler avec fierté. » Je pense que [rechercher la joie au travail] est souvent considéré comme irréaliste. Les gens sont stupéfaits quand on en parle. Nous évitons trop souvent la joie de vivre au travail, mais c’est le secret. Ce n’est pas un secret, c’est le secret.
Pour améliorer les soins de santé, nous avons appris de ceux qui ont fait des choses « impossibles ».
L’année de ma révélation a eu lieu vers 1985, lorsque j’ai eu la chance de rencontrer la National Aeronautics and Space Administration (NASA). Ils ont littéralement réussi à aller sur la Lune, ce qui était considéré comme impossible. J’ai donc pris contact avec la NASA, qui n’a pas hésité à m’aider. Un jour après mon appel spontané, un homme nommé Guy Cohen [directeur de la fiabilité, de la qualité et de la sécurité de la NASA] s’est envolé pour Boston pour m’apprendre comment aller sur la Lune. J’ai appris des chaînes d’hôtels, des entreprises industrielles, des laboratoires Bell. Aucune des [personnes extérieures au secteur de la santé que j’ai rencontrées] n’avait pensé à la santé, mais une fois que nous avons traversé le pont, nous avons vu que nous avions affaire à beaucoup de choses similaires. Le secteur de la santé et les autres entreprises ne sont certainement pas identiques, mais suffisamment similaires pour que je puisse apprendre des comparaisons.
Avec le recul, IHI a raté des opportunités importantes.
Au début de IHI, nous ne comprenions pas le rôle crucial des dirigeants et des conseils d'administration. C'était dans la littérature, mais les non-conformistes qui nous rejoignaient, les pionniers qui suivaient nos cours et participaient aux percées ne faisaient généralement pas partie des cadres dirigeants ou des conseils d'administration. Aujourd'hui, nous savons plus clairement que nous ne changerons pas les soins de santé sans faire de la qualité une stratégie au niveau organisationnel. Cela impliquerait un lien plus fort avec les finances. Au cœur de la théorie de Deming se trouve le fait que la qualité et le coût ne sont pas opposés. Nous ne nous sommes pas suffisamment intéressés aux coûts. Nous ne le faisons toujours pas.
Le rapport Crossing the Quality Chasm mentionne l'équité comme l'une des six dimensions, mais IHI n'a pas suffisamment mis l'accent sur l'équité au cours des dernières années. Aujourd'hui, nous considérons l'équité comme un élément essentiel de la qualité. Je n'étais pas assez intelligent au début pour comprendre à quel point il serait précieux d'avoir le patient dans la salle et d'écouter sa voix et celle de sa famille. Nous l'avons appris dans Pursuing Perfection, en grande partie grâce à Cincinnati Children's. [Improvement] est un partenariat de coproduction avec les personnes et les communautés que nous aidons.
Il y a aussi des choses que IHI a bien comprises dès le début.
Ce que nous avons fait dès le début, et que nous faisons toujours, c'est le cœur et l'âme. Comme il y a tellement d'argent en jeu dans les soins de santé, il est facile de considérer les soins comme une affaire de transaction. Nous payons pour la performance et avons des paiements basés sur la valeur et des mesures de responsabilisation. Mais vous n'obtiendrez jamais l'excellence de cette façon. L'excellence vient du cœur. Elle vient du sens, de l'âme. Je ne suis pas naïf. Il y a bien sûr parfois des imbéciles dans les soins de santé. Il y a des gens qui sont avides et des gens qui ont perdu leur chemin, mais je croyais profondément lorsque nous avons fondé IHI, et je crois toujours, qu'il est dans la nature de l'être humain d'essayer d'aider les autres. C'est ce que nous pouvons faire lorsque nous travaillons dans le domaine de la santé. Nous pouvons aider.
Le problème est que les dirigeants, les conseils d'administration et les politiciens adoptent trop souvent des comportements qui traitent les gens comme des objets au lieu de les inviter à les aider. Je pense que lorsque nous nous réveillerons et travaillerons enfin par invitation plutôt que par ordre, par relation plutôt que par transaction, par signification plutôt que par incitation, par soutien plutôt que par contrôle, nous accomplirons de bien meilleures choses.
Note de l'éditeur : cette interview a été modifiée pour des raisons de longueur et de clarté.
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