Por que isso importa
Construir um sistema de inovação pode gerar ideias de melhoria que remodelam as práticas de assistência médica, mas isso raramente acontece perfeitamente. O trecho a seguir do white paper do Sistema de Inovação do IHI apresenta cinco tipos de desafios inerentes à maioria dos sistemas de inovação e o que o IHI aprendeu sobre como superá-los.
Colheita
O desafio de coleta mais significativo para o IHI não é a observação de ideias, problemas ou possíveis soluções, mas sim a criação de mecanismos fortes para capturá-los e catalogá-los. As ideias vêm de muitas fontes, solicitadas e não solicitadas, incluindo de líderes seniores, professores e funcionários do IHI que estão frequentemente em campo fazendo observações. Um grande desafio é criar um mecanismo que permita documentar essas observações em um sistema centralizado que informe a tomada de decisões para selecionar potenciais projetos de inovação.
Quando um membro da equipe de inovação do IHI realiza uma visita ao local com a intenção de observar uma nova ideia em seu contexto local, há um processo confiável para documentar o que foi aprendido. No entanto, quando há outra intenção para tal observação, ou a observação não é feita por um membro da equipe de inovação, o IHI se esforça para capturar o que foi aprendido de forma consistente, oportuna e confiável. A solução atual, embora não seja perfeita, é reservar um tempo durante as principais reuniões internas para que os líderes seniores do IHI , que geralmente estão viajando e observando novas ideias no campo, compartilhem verbalmente seus aprendizados. A discussão é ampla, não focada em nenhum tópico e flui livremente. A equipe de inovação ouve, aprende e documenta ideias para uso atual ou futuro.
Testando novas ideias
Como o IHI não está inserido em um sistema de saúde, não temos opções prontamente disponíveis para testar inovações em ambientes clínicos. Testar novas ideias geralmente significa depender de sistemas de saúde, comunidades ou provedores que estejam dispostos a testar ideias não comprovadas. O IHI está continuamente buscando sistemas de saúde e provedores que tenham tempo, experiência e disposição para testar algumas de nossas inovações iniciais. A chave para superar esse desafio é demonstrar flexibilidade: adaptar o tamanho e o escopo do teste a algo que os parceiros do sistema de saúde podem fazer com bastante facilidade e do qual tanto o IHI quanto a organização de testes podem aprender juntos.
Movendo uma ideia de um estágio de desenvolvimento para o próximo
À medida que o IHI ganha confiança em uma ideia por meio do processo de inovação, o nível de teste aumenta, movendo-se gradualmente da prova inicial de conceito para validação de teoria, teste alfa e beta, teste de protótipo, teste piloto e aumento de escala. Na maioria dos projetos de inovação do IHI , várias dessas etapas (exceto para aumento de escala) são gerenciadas pela equipe de inovação. Diferentes habilidades, locais de teste e recursos são necessários em cada nível. Dado que a equipe de inovação está animada com o que aprende, se apaixonar pela pesquisa e versado no tópico (ou seja, preocupado em "admirar o problema") em vez de trabalhar em direção a uma saída acessível e acionável pode ser um desafio.
Como uma pequena equipe de inovação com recursos limitados, somos desafiados a gerenciar a transição de um projeto de inovação de um estágio de desenvolvimento para o próximo, o que requer foco deliberado na simplificação e na garantia de que a inovação possa ser efetivamente traduzida no próximo nível de escala. O teste de protótipo consome tempo e recursos; portanto, o IHI precisa ter um alto grau de confiança nas ideias que buscamos para o próximo estágio de desenvolvimento.
Implementação
Mover ideias do sistema de inovação para os programas e projetos do IHI também pode ser desafiador. Essa transição exige que o líder do projeto de inovação passe o trabalho para outros para que a inovação seja modificada adequadamente para implementação em um contexto mais amplo. Essa transição também exige que a equipe de implementação aceite uma nova ideia que foi criada fora de sua equipe. A melhor transição é aquela em que há uma mudança gradual no envolvimento e na liderança da ideia, passando da equipe do projeto de inovação para a equipe de implementação. A documentação clara da inovação, incluindo especificações detalhadas de como a inovação deve ser implementada e possível adaptação, pode facilitar a transição.
Exemplo: Um projeto de inovação do IHI focado na criação de uma nova abordagem para gerenciar custos e qualidade nas linhas de frente do atendimento clínico. Esse método, chamado de “melhoria contínua de valor”, foi desenvolvido por meio do sistema de inovação do IHI e testado no NHS Scotland. Como o projeto de inovação atingiu economias de custo iniciais de 12 a 15 por cento, ele passou rapidamente da prototipagem para a disseminação, expansão e replicação em outros locais ao redor do mundo. Os membros da equipe de inovação do IHI trabalharam com a equipe do projeto do IHI para recrutar treinadores e professores adicionais para implementar o modelo em outros lugares com clientes adicionais. Os membros da equipe de inovação continuaram a servir em duas funções principais: como treinadores para aqueles que estavam aprendendo os métodos e como aprendizes para refinar e melhorar continuamente os métodos e o modelo que foi criado originalmente.
Integrando Operações e Inovação
Inovação e operações têm propósitos, estruturas, culturas, competências e motivadores fundamentalmente diferentes, mas complementares. E apropriadamente, os indivíduos que são atraídos por esses dois sistemas têm diferentes habilidades, estilos e até personalidades. Ambos os sistemas são necessários para o sucesso e, mais importante, ambos os sistemas precisam ser otimizados simultaneamente para um desempenho ótimo.
Sem um processo interno pelo qual as operações e a inovação aprendam continuamente uma com a outra, os líderes dentro da organização irão:
- Gerar tensão (e possivelmente competição) entre inovação e operações;
- Deixar de concretizar o potencial de uma inovação por meio da subotimização do resultado;
- Não conseguir colher e implementar novas ideias das operações; e
- Diminua a alegria no trabalho em ambos os sistemas.
Promover uma interação saudável entre operações e inovação é responsabilidade da liderança. Isso requer reconhecimento do valor que ambos os grupos contribuem, de líderes seniores e funcionários em toda a organização. Sempre que possível, é melhor celebrar publicamente e defender ambos os sistemas juntos. A inovação pode ser celebrada quando a equipe de inovação explica ou publica pela primeira vez o desenvolvimento de uma nova ideia. As operações podem ser celebradas quando a ideia é incorporada como prática contínua na organização e produz resultados. No entanto, devido ao intervalo de tempo entre a criação da ideia e a implementação mais ampla, a inovação e as operações raramente são reconhecidas simultaneamente, como duas partes iguais que contribuíram para o todo.
Novas ideias também podem ser desenvolvidas por operações, ou tanto a inovação quanto as operações podem estar trabalhando em diferentes aspectos do mesmo problema. Quando esse for o caso, é melhor mapear onde os dois se cruzam, para reduzir a complexidade e as barreiras a essas interseções. Comunicação frequente, estatutos de projeto escritos com objetivos acordados e reconhecimento da liderança de ideias compartilhadas e suporte para colaboração contínua entre inovação e operações são importantes para evitar rivalidade, desafios de atribuição e competição por reconhecimento.
Lições Aprendidas
Em seu artigo de dezembro de 2014 na Harvard Business Review, Nathan Furr e Jeffrey Dyer sintetizaram o papel fundamental dos líderes na inovação: “O que os grandes líderes que estudamos sabem é que, ao competir em inovação, a vantagem sustentável não vem da superioridade de nenhuma invenção específica, mas da capacidade superior dos líderes de promover uma organização que pode aprender com os erros de forma mais rápida, eficiente e consistente do que os concorrentes.”
O sucesso de um sistema de inovação depende da liderança sênior de uma organização para entender as estruturas que precisam estar em vigor para incorporar a inovação dentro da organização e conectar a inovação às prioridades organizacionais. Líderes seniores podem começar a estabelecer os sistemas de inovação de suas organizações aprendendo com algumas lições simples, mas poderosas, da experiência, observação, sucesso e fracasso do IHI:
- Defina expectativas para o sistema de inovação; não especifique os resultados. Confie na criatividade da sua inovação e liderança operacional para identificar novas maneiras de enfrentar os desafios que eles enfrentam. Especificar demais o resultado do sistema de inovação restringe artificialmente o pensamento das equipes, pois elas tentam dar a você o que você quer, não o que o cliente precisa.
- Sempre que houver conflito ou incerteza, tente desenvolver um teste limitado de ciclo rápido para explorar a questão em vez de tomar uma decisão executiva. Os líderes podem desempenhar um papel importante em ajudar a identificar indivíduos, organizações e oportunidades para testar ideias onde há ambiguidade, para ajudar a organização a ganhar confiança na teoria.
- Prepare a organização para novas ideias criando um processo de aprendizagem interna. Os líderes podem ajudar a equipe a reconhecer que, se a organização está buscando resultados diferentes, ela não pode conduzir "negócios como de costume". Um processo de aprendizagem pode incluir oportunidades virtuais, on-line ou presenciais para explorar as principais questões e desafios enfrentados pela organização e permite que as partes interessadas concordem com a necessidade de inovar, trazer à tona novas ideias para mudança e identificar áreas problemáticas que precisam de interrupção. Esse processo também pode melhorar a transferência de conhecimento e descoberta da inovação para as operações.
O papel da inovação em uma organização pode ser empolgante; novas ideias são atraentes e podem facilmente ganhar atenção às custas das operações em andamento, que serão responsáveis por integrar o resultado final da inovação na prática cotidiana. Os líderes precisam gerar entusiasmo pela nova ideia demonstrando sua vantagem relativa, ao mesmo tempo em que garantem que não descartem ou diminuam o trabalho de operações em andamento que mantém o estado atual. É natural que a equipe se sinta ameaçada quando uma nova ideia entra em seu domínio; os líderes devem neutralizar esse medo e trazer todos (não apenas os inovadores) a bordo com a operacionalização da inovação para se tornar um trabalho cotidiano.
O IHI desenvolveu um sistema de inovação dentro de nossa própria organização de melhoria porque acreditamos que tanto a melhoria quanto a inovação são necessárias no ambiente de assistência médica atual. Para otimizar tanto a saúde quanto a assistência médica, os líderes do sistema de saúde devem motivar a melhoria contínua na prestação de cuidados diários, ao mesmo tempo em que trabalham para atender às necessidades futuras de pacientes e famílias com sistemas fundamentalmente transformados.
Para saber mais sobre como criar um sistema de inovação que atenda às necessidades da sua organização, baixe o white paper do Sistema de Inovação do IHI .