5 maneiras pelas quais os líderes em todos os níveis podem cuidar do bem-estar da equipe de saúde
Por que isso importa
O texto a seguir foi adaptado de comentários feitos por Sodzi Sodzi-Tettey, MD, MPH, FISQua, no Forum IHI África 2021.
Todos os dias durante a pandemia da COVID-19, os profissionais de saúde se deparam com ambientes de alto risco que exigem enormes demandas, especialmente sobre nossa saúde. Uma das áreas mais negligenciadas é o pedágio do nosso trabalho em nossa própria saúde mental. Em certas culturas, nossa tolerância ao sofrimento é tão alta que reclamações sobre estresse, fadiga crônica e depressão provavelmente serão descartadas como discursos de uma pessoa preguiçosa.
Sabendo disso, como podemos reconhecer e gerenciar urgentemente esse problema crítico de saúde pública?
Como o Dr. W. Edwards Deming argumentou, “As pessoas têm direito à alegria em seu trabalho”. Isso significa que o objetivo geral dos gerentes de nossos sistemas de saúde é a alegria na força de trabalho da área da saúde.
Os prestadores de cuidados de saúde não podem ter alegria quando os seus hospitais ficam regularmente sem equipamento de proteção individual (EPI) ou quando não podem ter a certeza de quando serão vacinados. Num exemplo de lesão moral , uma colega na vanguarda da gestão da COVID-19 disse que por vezes sentia que estava a decidir quem deveria viver e quem deveria morrer. Ela tinha de escolher entre quem colocar num ventilador e quem não, que paciente encaminhar e que paciente não "perder" tempo encaminhando porque a sua hipótese de sobrevivência era muito reduzida. Isto tornou-se o seu fardo no auge da segunda vaga da pandemia, quando os pacientes faziam fila para receber oxigénio.
Você é capaz de reconhecer quando está estressado? Você está tendo sono ruim, fadiga, evitação ou procrastinação? Esquecimento, pessimismo, explosões emocionais ou sensação de estar sobrecarregado parecem muito familiares?
O que acontece quando o estresse no local de trabalho se torna crônico e leva ao esgotamento, deixando você emocionalmente exausto, com sentimentos negativos sobre seu trabalho e eficácia profissional reduzida? Além dos custos pessoais, tudo isso pode resultar em uma maior probabilidade de erros médicos, pacientes menos satisfeitos e uma rotatividade maior.
Como a jornalista e autora Jennifer Moss destacou, “Burnout é mais do que apenas um problema de funcionários; é um problema organizacional que requer uma solução organizacional.” Essas soluções organizacionais devem necessariamente abordar três coisas: 1) necessidades básicas, como comida, água e descanso; 2) necessidades psicológicas; e 3) maneiras de permitir que a equipe alcance seu potencial máximo no trabalho.
Que ações os gestores de saúde e outros líderes podem tomar agora?
- Priorizar nosso próprio cuidado . Precisamos mudar nosso pensamento em torno de certas crenças profundamente arraigadas que, em última análise, nos prejudicam. Precisamos nos afastar de modelos mentais que assumem automaticamente que mais dinheiro e benefícios são a resposta para tudo para uma força de trabalho cansada. Embora uma remuneração mais alta seja certamente importante, ela não é suficiente. Precisamos pressionar por mais significado, maior propósito, camaradagem ou solidariedade mais fortes entre colegas. Precisamos ver a ligação entre tudo isso e melhores resultados de saúde para pacientes e famílias.
Em um nível muito pessoal, cada um de nós tem a responsabilidade de exercer o autocuidado. Isso significa tomar ações deliberadas para cuidar do nosso bem-estar físico, mental, emocional, espiritual e financeiro. Basicamente, cuide de si mesmo, como você cuidaria do seu filho.
Autocuidado pode significar ir a massagens ou tirar férias — um conceito estranho para alguns de nós que tiramos uma licença para assumir um papel temporário em outra instalação, usando nosso tempo livre para trabalhar mais. Autocuidado também pode significar passar mais tempo com a família, passar por exames médicos completos, se exercitar mais ou usar os fundos reservados por nossas organizações para desenvolvimento profissional. - Gerencie proativamente o medo e a ansiedade . Reuniões diárias são uma técnica simples usada durante o projeto de assistência à equipe do IHI na África do Sul e em hospitais como o Nyaho Medical Centre em Accra, Gana, onde equipes de gestão e multidisciplinares se reúnem brevemente para trazer à tona questões importantes e resolver problemas. Esta é uma oportunidade para conversas honestas e transparentes. Algumas dessas reuniões deram início a intervenções como padrões de trabalho flexíveis, suporte com dados para acesso à internet, treinamento de novas habilidades, fornecimento rápido de equipamentos essenciais e suporte para creche e moradia quando a equipe precisa ficar em quarentena.
- Obtenha feedback oportuno sobre o bem-estar da equipe . Esteja aberto a esse feedback e aja de acordo com ele. Para entender o que importa para a equipe, os gerentes da Província do Cabo Ocidental, na África do Sul, administraram uma pesquisa sobre bem-estar emocional. Mais importante, eles agiram de acordo com as respostas fornecidas pela equipe. Uma declaração ficou comigo mais da pesquisa: "Preocupo-me que eu — ou minha família — peguemos COVID por causa do meu trabalho."
- Garanta a segurança psicológica . Forneça suporte de saúde mental e bem-estar opt-out. O Royal Free Hospital em Londres teve uma alta rotatividade de funcionários (47,7%). Seus dados também mostraram que muitos membros da equipe estavam pensando em sair. Os líderes se propuseram a reforçar o trabalho em equipe e dar suporte a novos funcionários. Eles desenvolveram, testaram e implementaram ideias de mudança, incluindo a realização de encontros para café com enfermeiras seniores, aumentando o número de opções de turno (para que a equipe não ficasse presa a turnos estressantes de 12 horas sem fim à vista), celebrando o funcionário do mês e iniciando um sistema eletrônico para solicitação de turnos. Essas mudanças reduziram pela metade as taxas de rotatividade entre a equipe de enfermagem.
- Crie oportunidades para que a equipe se reconecte com significado e propósito . Especialmente em tempos de crise, os líderes de saúde precisam construir um ambiente psicologicamente seguro onde os indivíduos se sintam seguros para falar sobre riscos ou discutir medos abertamente. Esses medos podem estar relacionados a números inadequados de leitos hospitalares ou ventiladores. Podem ser preocupações sobre EPI ou protocolos em torno do uso de máscaras faciais. Os líderes podem conseguir muito sendo humildes, curiosos e empáticos. Os líderes devem comunicar à equipe que sua saúde mental e bem-estar são de vital importância. Não há problema em ser vulnerável e falar sobre suas próprias experiências dentro da crise. Os líderes também acharam benéfico criar acesso a suporte ou tratamento de saúde mental para toda a equipe e gerência.
Nesta era da COVID-19, os clínicos enfrentam sofrimento moral. Isso é definido como saber a coisa certa a fazer, mas enfrentar restrições que tornam isso quase impossível. Para ajudar os clínicos a reconhecer essas experiências e encontrar conforto sabendo que seus colegas sentem o mesmo, a Universidade John Hopkins introduziu o que eles chamam de Rodadas de Resiliência Moral . Duas vezes por semana, durante uma hora, um grupo multidisciplinar de clínicos se reúne (principalmente virtualmente) para discutir desafios éticos recentes. Essas rodadas confidenciais fornecem espaço para reconhecer o sofrimento causado por desafios éticos e para apoiar o foco na busca de soluções.
Ao reformular e priorizar nossos cuidados, documentar o bem-estar da equipe, gerenciar o medo e a ansiedade em um ambiente de trabalho psicologicamente seguro e nos conectar ao nosso propósito principal, podemos cuidar melhor de nós mesmos e uns dos outros.
Sodzi Sodzi-Tettey, MD, MPH, FISQua, é vice-presidente do Institute for Healthcare Improvement.
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