Por que isso importa
Em meados de março de 2020, quando a pandemia da COVID-19 e as ordens de permanência em casa chegaram, tivemos que decidir como responder. Desde 2015, estávamos construindo uma rede de aprendizagem em Cincinnati, uma cidade de 300.000 pessoas, incluindo 66.000 crianças e jovens, 40% dos quais vivem na pobreza.
A missão desta rede é ajudar as crianças da cidade a serem as mais saudáveis do país. Para atingir esta missão, fornecemos uma estrutura, métodos e expertise para parceiros de vários setores aplicarem a ciência da melhoria da qualidade em seus esforços organizacionais para ajudar as crianças a prosperar. Agora, em tempos de crise, tivemos que entender e responder rapidamente às ameaças emergentes e decidir se e como nosso trabalho atual e métodos de melhoria permaneceram relevantes.
Alguns viam os aspectos de engenharia planejados do QI como incongruentes com a urgência e ambiguidade das circunstâncias, enquanto outros abraçaram a tremenda utilidade do teste de ciclo rápido para aprender e se adaptar. Enfrentando os desafios inerentes a uma crise, nos vimos recorrendo ao QI em vez de nos afastar dele. Em vez de pensar que não tínhamos tempo para o QI, percebemos que não tínhamos tempo para nada além do QI. Ao recorrer ao QI, nos vimos voltando ao básico, fazendo as mesmas perguntas fundamentais repetidamente. Foram essas perguntas e suas respostas que nos deram poder e clareza durante uma crise.
Nós perguntamos:
- Como é o sucesso? Como saberemos se estamos alcançando-o?
- O que os dados nos dizem? Quem precisa do quê onde?
- Quem mais está neste trabalho? Quem somos nós neste trabalho?
Como é o sucesso?
Nós nos fundamentamos repetidamente perguntando o que exatamente estávamos tentando alcançar e permitindo que os resultados surgissem e evoluíssem ao longo do tempo. Nós nos perguntávamos frequentemente em que escala deveríamos estar trabalhando. Reafirmamos a equidade como um princípio central e resultado primário. E então deixamos que os resultados, a escala e os princípios conduzissem a inovação, o aprendizado, a ação e a urgência.
À medida que a pandemia e as políticas sociais para contê-la exacerbaram as condições e problemas existentes e criaram novas condições e problemas inéditos, nos encontramos em novos papéis, buscando novas atividades, com novos parceiros e com novas regras, com muitas barreiras burocráticas à inovação e colaboração removidas ou diminuídas. Havia energia e esperança em toda essa novidade, mas também havia desafio. Uma visão compartilhada de como seria o sucesso e dados suficientes para saber que estávamos progredindo ajudaram a aproveitar a energia e superar os desafios.
O que os dados nos dizem?
Sabíamos que precisávamos deixar que os dados, incluindo as vozes da família e da comunidade, conduzissem nossa ação. Começamos pequenos e buscamos reunir apenas dados suficientes para diminuir a incerteza e construir vontade. Rapidamente trabalhamos com algumas dezenas de famílias para identificar suas necessidades priorizadas, incluindo conexão social, alimentos nutritivos suficientes, bens básicos, informações confiáveis e maneiras de contribuir para ajudar os outros.
Usamos ferramentas de QI para diminuir a ambiguidade e trazer clareza, direção e alinhamento: diagramas de Pareto para comunicar claramente as prioridades das famílias (Figura 1), diagramas de drivers-chave (Figura 2) para gerar teoria compartilhada e ação disciplinada em colaborações em rápido desenvolvimento, diagramas de FMEA para iluminar desafios e identificar soluções potenciais, e executar gráficos para avaliar o efeito ao longo do tempo. Retornamos repetidamente aos dados para saber quem precisava do quê e onde.
Quem mais está neste trabalho?
Nós escaneamos o cenário repetidamente. Aplicamos aprendizado contínuo para localizar e identificar quem estava fazendo o quê em nosso sistema em rápida mudança, as lacunas e necessidades não atendidas, as redundâncias e ineficiências, e os ativos inexplorados. Usamos essa varredura iterativa do cenário para determinar onde nos aplicamos e quais áreas de ação priorizaríamos para nós mesmos. Nisso, não apenas perguntaríamos quem mais está neste trabalho, mas também quem somos nós neste trabalho. Nós perguntaríamos: temos um papel neste trabalho? Se sim, qual é esse papel? Somos um catalisador, convocador, campeão? Somos um apoiador ou um líder?
No início da pandemia, determinamos que o sistema alimentar de emergência era auto-organizado, com o sistema de escolas públicas da cidade e o governo fornecendo elementos essenciais. No entanto, reconhecemos a falta de uma perspectiva de sistemas para garantir que famílias vulneráveis tivessem acesso local confiável não apenas a alimentos, mas também a bens básicos e informações confiáveis. Como tal, nos propusemos a construir sobre a infraestrutura em desenvolvimento e catalisar a mudança de sistemas para facilitar a entrega de todas as máscaras (Figura 3), alimentos, bens básicos (Figura 4) e informações de forma escalável.
Descobrimos que o QI forneceu os princípios e práticas que precisávamos para navegar. O QI não era um item de luxo para ser descartado em tempos de crise. Em vez disso, o QI era uma abordagem fundamental para passar pela confusão e paralisia induzidas pelo estado caótico para caracterizar o conjunto complexo de condições emergentes e ação disciplinada necessária. Era uma questão simples de fazer e responder a uma série de perguntas básicas repetidamente.
À medida que direcionamos nossos esforços para focar em necessidades emergentes relacionadas à saúde, como isolamento, insegurança alimentar e testes de COVID-19, abraçamos novas oportunidades, bem como a ambiguidade, a incerteza e o desconhecido. Reconhecemos as respostas emocionais, como o luto pelo trabalho pré-pandêmico que parou, ao mesmo tempo em que seguimos em frente com propósito.
O QI forneceu o caminho para nós, como um sistema de saúde, responder com agilidade, urgência e ação, para centralizar as necessidades da comunidade e trabalhar com outros. Também estamos esperançosos de que os principais pontos fortes do QI – resultados, escala, teoria, aprendizado – também nos deram o caminho para construir sistemas novos e aprimorados para o que esperamos ser um futuro ainda melhor.
Carley Riley, MD, MPP, é Professor Assistente, no IHI Strategic Partner Cincinnati Children's Hospital Medical Center. Robert Kahn, MD, MPH, é o Líder Executivo, Saúde Comunitária e Populacional, Cincinnati Children's Hospital Medical Center. Saiba mais na sessão D11: Melhoria da Qualidade na Interface de Assistência Médica, Saúde Pública e Comunidade no IHI Forum 2020, no qual eles serão coapresentadores.