6 Práticas Essenciais para Melhoria Sustentável

Por que isso importa

Image

As organizações provedoras têm despendido enormes esforços nas últimas três décadas para aprender e aplicar os princípios da ciência da melhoria ao cuidado clínico. O que começou como um teste preliminar — o National Demonstration Project lançado em 1987 — tornou-se um movimento mundial cujo impacto tanto na qualidade do cuidado quanto nas mentes dos clínicos continua a se espalhar.

No entanto, nós do IHI continuamos ouvindo uma ladainha familiar de frustração de líderes de assistência médica: há muitos "projetos" para acompanhar. Melhorias conquistadas com muito esforço geralmente retrocedem quando a equipe volta sua atenção para outras prioridades. O trabalho de melhoria é delegado a especialistas de suporte que são vistos com suspeita pela equipe clínica. Os principais executivos simplesmente não "entendem".

Essas reclamações de qualidade não são exclusivas da melhoria dos cuidados de saúde. Joseph Juran, um colega de Edwards Deming que foi mais ativo durante a crise da qualidade industrial da década de 1970, sustentou que atingir e sustentar a qualidade requer uma “trilogia” de funções complementares:

• O Controle de Qualidade (QC) foca nas operações do dia a dia. Manter a implementação confiável de cuidados seguros, eficientes e eficazes requer que todos os participantes — enfermeiros, médicos, equipe não clínica, gerentes, todos — mantenham atenção consistente aos rituais prescritos do trabalho diário. É aqui que os protocolos e evidências clínicas encontram a experiência dos pacientes, e onde o processo encontra o resultado. O QC envolve consciência crítica contínua da qualidade do trabalho, e atenção imediata e eficaz a problemas grandes e pequenos.
• A Melhoria da Qualidade (QI) se torna necessária quando processos estáveis ​​e controlados são incapazes de produzir resultados satisfatórios. A QI envolve projetos que utilizam o método científico para redesenhar processos de cuidados para aumentar sua segurança, eficiência, eficácia ou outras qualidades desejáveis. As organizações geralmente usam o Model for Improvement, Lean, TQM, Six Sigma e outras metodologias para esse trabalho.
• O Planejamento de Qualidade (QP) se refere a um sistema abrangente para gerenciar a qualidade. O QP compreende processos para entender a experiência do paciente, o design do espaço físico, tecnologia, rotinas de trabalho padrão, o estabelecimento de um ambiente de trabalho aberto e gratificante e muito mais. O QP também inclui um sistema para identificar lacunas no desempenho e comissionar projetos de melhoria para fechá-las.

Em muitas organizações, a negligência do Controle de Qualidade parece ser a causa raiz de muitas das frustrações mencionadas acima.

Para aprender mais sobre cuidados sustentáveis ​​e confiáveis, uma equipe de P&D do IHI investigou práticas de gestão relacionadas ao CQ em 2016 em 10 organizações líderes de provedores de assistência médica. (Incorporamos nossas descobertas no white paper IHI Sustaining Improvement .) Seguimos esse estudo com um teste piloto de práticas-chave de sustentabilidade em dois centros cirúrgicos ambulatoriais em um projeto patrocinado pela AHRQ em colaboração com o Health Research & Educational Trust (HRET).

Nossa pesquisa e testes nos levaram a recomendar estas seis práticas de Controle de Qualidade como o caminho mais promissor para a sustentabilidade:

1. Padronização denota procedimentos padrões específicos, detalhados e documentados. Eles não são apenas para cuidadores da linha de frente, mas também para supervisores, gerentes de nível superior e executivos. Ao minimizar a confusão e a duplicação, garantir a disponibilidade de equipamentos e suprimentos e certificar-se de que a equipe saiba o que fazer — e quando e como fazer — a padronização fornece uma "plataforma" de suporte estável sobre a qual os clínicos podem praticar seu ofício. Por exemplo, para usar listas de verificação cirúrgicas de forma consistente e cuidadosa, a equipe da linha de frente deve participar conscientemente, sempre, com o bem-estar do paciente como seu foco comum.
2. Responsabilidade significa que há um processo em vigor para revisar a implementação do trabalho padrão. As organizações que estudamos que têm práticas recomendadas sustentadas empregam reuniões de linha de frente no início de cada dia de trabalho ou turno. As reuniões mantêm a atenção da equipe aos processos de trabalho padrão, mas não apenas para a equipe da linha de frente. O trabalho padrão de gerentes de nível superior — até o CEO — inclui a participação regular em reuniões de equipe, tanto como uma forma de monitorar e apoiar a qualidade e a confiabilidade do atendimento, quanto como uma demonstração da determinação da organização pela excelência.
3. O Visual Management envolve o uso de exibições de dados claras e simples no nível da unidade que mostram o desempenho em medidas-chave de qualidade ao longo do tempo e rastreiam problemas que a equipe está abordando no momento. As informações são publicadas em um quadro localizado no espaço de trabalho onde a equipe pode vê-las. O quadro fornece o pano de fundo para reuniões rápidas. Em muitos casos, a equipe de atendimento da linha de frente seleciona as medidas para serem consistentes com as metas departamentais ou organizacionais. A equipe revisa e atualiza os dados diariamente.
4. Resolução de Problemas significa que há métodos disponíveis para desenvolver habilidades de melhoria da linha de frente para que a equipe possa abordar os problemas conforme eles surgem. A qualidade consistente exige que a equipe da linha de frente enfrente problemas de rotina rotineiramente. Os Huddles fornecem um fórum para levantar e classificar problemas de qualidade, descartar os mais simples e escalar problemas mais complexos que exigem um projeto QI formal.
5. A escalada envolve a equipe da linha de frente avaliando problemas e levantando aqueles que exigem ação da gerência para resolver. Problemas que a equipe da linha de frente não consegue resolver imediatamente, ou que exigem coordenação interdepartamental, são escalados para o nível apropriado de gerência que pode comissionar uma iniciativa de melhoria. A escalada se torna parte do trabalho padrão para a equipe da linha de frente e gerentes.
6. Integração significa comunicação ativa e consistência de propósito entre níveis de gestão e equipe profissional, e entre departamentos. Isso é essencial se a organização deve cumprir as promessas feitas por sua declaração de missão — para cada paciente, sempre. Tal integração requer um sistema formal para coordenar a intenção estratégica com as metas de qualidade da linha de frente, priorizar, iniciar e gerenciar iniciativas de melhoria, construir capacidade de melhoria e muito mais.

A sustentabilidade é, em última análise, responsabilidade dos líderes seniores. Essa responsabilidade vai além de declarações de missão, textos de marketing e pronunciamentos de políticas. Ela também requer direção prática, suporte e reconhecimento para os líderes clínicos da linha de frente — aqueles que mais diretamente impactam a experiência do paciente com o atendimento. O trabalho padrão da liderança sênior inclui estabelecer uma infraestrutura para o Planejamento de Qualidade e assumir um papel ativo e diário no Controle de Qualidade.

Muitos dos parceiros estratégicos do IHI desenvolveram infraestruturas de melhoria de classe mundial e agora estão estendendo seu trabalho de qualidade para incluir todos os três aspectos da Trilogia de Juran.

Richard Scoville, PhD, é consultor de melhorias do IHI e professor do Improvement Advisor Professional Development Program.

Nota do editor: Para obter exemplos de ideias específicas para implementar as seis práticas de Controle de Qualidade descritas acima, consulte o white paper do IHI Sustaining Improvement .