Por que isso importa
James Rudy seria a última pessoa a dizer que lidar com a variante Ômicron da COVID-19 tem sido fácil. Como Diretor Sênior de Operações Integradas na Northwell Health (Cidade de Nova York, Nova York), ele, no entanto, expressa satisfação por ele e seus colegas terem aproveitado o que aprenderam sobre como melhorar o fluxo hospitalar nos últimos dois anos da pandemia e colocado essas lições em bom uso.
“Todo esse trabalho de fluxo hospitalar estava acontecendo [enquanto a Ômicron começava a crescer]”, observou Rudy, “e parecia que muito do trabalho em torno do balanceamento de carga e realocação de pessoal para a COVID estava nos bastidores porque estava funcionando muito bem”.
Enquanto estava no epicentro do primeiro surto de COVID-19 no nordeste dos Estados Unidos no início de 2020, a Northwell desenvolveu o que aprendeu como participantes do Hospital Flow Professional Development Program do IHI em 2018. Eles trabalharam no balanceamento de carga de pacientes em hospitais. Eles abordaram a realocação segura de funcionários, caminhos clínicos e uso de EPI. "Aprendemos como fazer tudo isso evitando grandes interrupções no trabalho diário típico que acontece dentro da organização", explicou Rudy. "Foi emocionante ver o quanto do que colocamos em prática antes e no início da COVID ajudou nas ondas subsequentes."
Na entrevista a seguir, Rudy compartilha suas lições aprendidas — incluindo aquelas que se aplicam a pequenos sistemas de saúde com menos recursos — e descreve por que uma abordagem colaborativa de aprendizado na Northwell Health manteve as equipes ativamente engajadas na melhoria do fluxo, mesmo durante os surtos de COVID-19.
Sobre a construção da base do seu trabalho no fluxo hospitalar
Em 2018, quando trabalhei no Long Island Jewish (LIJ) Medical Center, que faz parte do Northwell Health, enviamos uma equipe composta por médicos líderes, líderes de enfermagem e pessoas de melhoria de processos para o Hospital Flow Professional Development Program do IHI . Trouxemos muito conhecimento, estratégias e ideias sobre o uso de um sistema de aprendizagem para nossa equipe de liderança sênior. Eles ficaram muito animados em usar novas maneiras de pensar sobre o fluxo hospitalar. Começamos a obter ótimos resultados. E então a COVID chegou.
Sobre aprender a ser ágil
No início de 2020, o LIJ foi um dos hospitais mais atingidos [pela COVID-19] na região. O LIJ normalmente tem de 500 a 600 pacientes internados. Quando a primeira onda da COVID chegou, chegamos a quase 1.000 pacientes no hospital. Isso nos forçou a usar uma abordagem de todos no convés e ser ágeis. Nós nos concentramos em nossas prioridades. Não tínhamos o luxo de planejar tudo como normalmente faríamos. [Antes da COVID], teríamos um plano de um a cinco anos para passar de 500 leitos para 1.000 leitos. [Em 2020], tínhamos de uma a três semanas para descobrir. Mas ser forçado a fazer isso nos ajudou a ver que poderíamos [trabalhar rapidamente] e, ao mesmo tempo, garantir que tínhamos processos seguros.
Sobre não deixar que o perfeito seja inimigo do bom
A COVID nos forçou a dizer: "Os dados e as análises podem não ser perfeitos, mas são bons o suficiente para ajudar a tomar decisões? Temos informações suficientes para oferecer aos líderes insights para tomar decisões?" Aprendemos que, desde que não sacrifiquemos nada do ponto de vista da segurança ou da qualidade, podemos usar o que temos para orientar o processo de tomada de decisão. Um exemplo disso foi usar software de simulação para ajudar a identificar as necessidades antecipadas de leitos, pessoal e EPI.
Sobre a integração por necessidade
Temos mais de 20 hospitais e precisávamos descobrir [durante a primeira onda da pandemia] como gerenciar [milhares de] pacientes da maneira mais segura e eficaz possível. A Northwell sempre foi uma organização integrada, mas a COVID forçou em um ritmo rápido a maior integração desse trabalho [entre hospitais e departamentos], e nos perguntamos: "Como podemos ter esse tipo de integração o tempo todo? Esse foi o início da ideia de um novo departamento chamado Integrated Operations [do qual agora sou Diretor Sênior]. Nosso departamento trabalha em parceria com os hospitais, e o ponto de partida para nosso trabalho é o fluxo e a eficiência do hospital. Nossa equipe traz habilidades e experiências em gerenciamento de mudanças, melhoria de processos, análise de dados e soluções de tecnologia. Temos médicos e enfermeiros em nossa equipe. Apoiamos as metas de fluxo e rendimento do hospital de forma contínua e colaborativa.
Sobre a chave para obter adesão
Desde o início, estávamos muito cientes de que construir confiança com as equipes era a coisa número um. Sabemos que, se pudermos ganhar a confiança e as pessoas quiserem trabalhar juntas, as melhorias virão. Então, passamos muito trabalho na frente, indo a todos os locais, nos reunindo com as equipes de liderança e nos reunindo com as equipes individuais. Dissemos a todos eles: "Não estamos aqui para dizer a vocês o que fazer. Esse não é o nosso papel. Nosso papel é apoiá-los, fazer parceria com vocês para atender às suas necessidades e trabalhar juntos para alcançar os resultados que estamos tentando alcançar como um sistema de saúde". Temos experiência em melhoria de processos, se talvez eles não tenham esse histórico. Oferecemos suporte de dados e análises porque esse é sempre um desafio incômodo. Enquadramos tudo isso como maneiras de sermos úteis para o trabalho deles. Fazer isso e demonstrar que não estamos aqui para dizer a eles o que fazer foi a nossa maneira de colocar o pé na porta e obter adesão.
Sobre a aprendizagem colaborativa entre hospitais
Temos vários hospitais em qualquer momento trabalhando em desafios semelhantes. Por exemplo, temos cinco hospitais agora trabalhando em processos relacionados a rodadas interdisciplinares. Eles se reúnem uma vez por mês para aprender, compartilhar, colaborar e inovar juntos. No passado, muito desse trabalho seria feito em silos. Agora, queremos aprender uns com os outros de uma forma contínua que não seja vista apenas como um projeto, mas como uma nova maneira de melhorar juntos. Estamos nisso há apenas três meses, mas descobrimos que as pessoas estão muito engajadas. Elas estão participando das reuniões. Elas estão fazendo networking umas com as outras.
Outro dia, estávamos nos reunindo com nossos cinco hospitais terciários. Foi emocionante ver suas diferentes abordagens. Mais importante, foi ótimo ver como eles estavam aprendendo uns com os outros. Um hospital pode dizer: "Estamos trabalhando em um roteiro para nossas rodadas interdisciplinares". Outra pessoa pode dizer: "Temos um roteiro que podemos compartilhar com você". Algumas dessas coisas podem levar de seis meses a um ano ou mais para melhorar e otimizar, mas essa abordagem significa aprender muito mais rápido. Também acho que terminamos com melhores resultados porque todos constroem a partir do progresso incremental de todos os outros.
Sobre como qualquer organização — grande ou pequena — pode se beneficiar do uso de um sistema de aprendizagem
Tenho formação em engenharia industrial, então o conceito de aprender com dados e informações para impulsionar a melhoria de processos é algo muito próximo e querido ao meu coração. Muitos de nós já estivemos em situações em que alguém diz: "Ei, monte um plano e descubra como melhorar o rendimento". E todos entram em uma sala e escrevem 50 coisas, e de repente você tem esse plano com todas essas ideias. O desafio é como saber as coisas certas para trabalhar. Um sistema de aprendizagem ajuda a orientá-lo. Você faz perguntas para ajudar a enquadrar as soluções nas quais vai trabalhar. Que tipos de atrasos de fluxo estamos vendo? Quais são os tipos de falhas de fluxo que achamos importantes rastrear para ajudar a priorizar nossas iniciativas? Nenhuma organização, especialmente uma pequena, tem recursos ilimitados. Então, como você identifica as coisas para trabalhar que têm mais probabilidade de serem bem-sucedidas e gerar resultados? Pode ser difícil saber, a menos que você tenha esse sistema de aprendizagem e estrutura em vigor.
Nota do editor: Esta entrevista foi editada por questões de tamanho e clareza.