Por que isso importa
No IHI, nos concentramos há anos na melhoria da qualidade — como usar ferramentas e métodos científicos para melhorar sistematicamente seu desempenho.
Mas como você sustenta os ganhos, uma vez que os fez? Um novo white paper do IHI , Sustaining Improvement , oferece uma estrutura e estudos de caso para ajudar. Recentemente, conversamos com Kedar Mate, MD, Chief Innovation and Education Officer do IHI, para saber mais.
Os sistemas de saúde se concentram muito em QI e não o suficiente em sustentar melhorias?
Na minha opinião, elas andam juntas, de mãos dadas. Eu acredito verdadeiramente na noção de melhoria contínua, mas também é importante garantir que incorporemos as melhorias que criamos na maneira como fazemos nosso trabalho para continuar a produzir resultados. Não basta ter uma abordagem sistemática para melhorar o atendimento. Depois que fizermos uma melhoria, precisamos manter um alto nível de desempenho em nosso sistema. Em outras palavras, precisamos tornar o sistema melhor e manter o novo nível de desempenho do sistema.
Por que é tão difícil sustentar a melhoria?
Sustentar a melhoria pode ser desafiador porque há muitas pressões sobre os sistemas hoje para evoluir, mudar e se transformar rapidamente. Os sistemas estão passando por essas mudanças rapidamente.
As pessoas estão distraídas. Essa é parte da razão pela qual achamos difícil sustentar mudanças. Elas estão ocupadas. Estão constantemente sendo instruídas a se concentrar em outra coisa nova. As equipes de gerenciamento da linha de frente podem sentir que recebem uma nova prioridade de melhoria a cada duas semanas.
No white paper, você dedica muito tempo às funções dos gerentes clínicos de linha de frente. Por que esses líderes são tão importantes para sustentar a melhoria?
A linha de frente é onde a melhoria clínica acontece. Fundamentalmente, é onde encontramos nossos pacientes. Se não pudermos fazer melhorias onde encontramos nossos pacientes, então teremos problemas para melhorar o desempenho geral do sistema.
Os gerentes clínicos da linha de frente lideram os membros da equipe que trabalham mais de perto com os pacientes, que estão envolvidos diariamente em tornar o sistema melhor. Normalmente, é um líder de enfermagem — seja uma unidade de internação ou uma clínica de cuidados primários — responsável pelo desempenho de sua unidade de prestação de serviços e também pela manutenção das melhores práticas que a unidade está usando.
Estudamos 10 sistemas de melhoria de alto desempenho nos EUA para o white paper IHI Sustaining Improvement . Todos eles trabalharam com líderes clínicos de linha de frente como o ponto focal para como sustentar a mudança na unidade em questão.
O que os líderes clínicos da linha de frente devem fazer para sustentar a melhoria?
Na linha de frente de um nível de serviço clínico, precisamos:
- Padronização — descrições de cargos com conjuntos claros de papéis e responsabilidades. Precisamos de trabalho padronizado para atender às especificações do que esperamos que um sistema faça para cuidar dos pacientes.
- Responsabilidade — maneiras de manter a equipe responsável pelo trabalho padrão. Todos nós devemos saber o que devemos fazer e nosso líder ou supervisor de enfermagem deve nos manter responsáveis.
- Um sistema de gerenciamento visual — geralmente é um quadro montado na parede em enfermarias ou clínicas. O display visual ajuda as pessoas a entender o desempenho de sua unidade ao longo do tempo em medidas que importam para a equipe e para os pacientes.
- Comunicação diária — as equipes geralmente usam reuniões rápidas várias vezes ao dia como um sistema de comunicação que mantém todos informados sobre o progresso da unidade.
- Uma técnica de resolução de problemas — as unidades contam com um processo para escalar e abordar problemas quando há um problema com o desempenho da unidade que não pode ser resolvido imediatamente.
Quais são os primeiros passos para tentar implementar um sistema de gestão de alto desempenho? Quem é o responsável por liderar esse trabalho?
Um sistema tem que fazer uma escolha para ter alto desempenho. É uma escolha consciente para melhorar e manter o nível de desempenho melhorado. Não é um acidente. Não é algo que simplesmente acontece com o sistema. É algo que se torna parte da estratégia de negócios da organização. Isso significa que a liderança de alto nível na organização tem que fazer a escolha de que esta é a maneira como faremos nosso trabalho.
Uma vez que essa decisão é tomada, normalmente a liderança sênior escolherá uma unidade de serviço que seja representativa do sistema. Pode ser um pequeno microssistema, como uma unidade ou enfermaria. Se for um serviço ambulatorial, pode ser um dia de clínica. Seja qual for a unidade, ela se torna o que John Toussaint chama de "célula modelo". Ela se torna o lugar para começar a construir o modelo para o sistema de alto desempenho. Essa unidade normalmente tem um líder clínico forte ou uma equipe de liderança de linha de frente que está disposta a fazer mudanças. Ela tem uma equipe relativamente estável para que vocês possam ensinar e aprender juntos. A unidade também precisa estar interessada em mudanças. Ela deve estar disposta a testar, aprender, inovar e criar.
Se você puder encontrar um lugar como esse no seu sistema — e quase todo sistema tem um lugar como esse em algum lugar — é para lá que você deve ir. Comece por aí. Escolha um fim atingível, seja padronizando seu trabalho atual, configurando um sistema de gerenciamento visual ou construindo um sistema de comunicação diária. Comece com algo pequeno para construir o tipo de padronização que você precisa para manter ou sustentar mudanças no seu sistema.
Você pode compartilhar um exemplo de uma organização que está implementando esse sistema?
Estamos trabalhando nisso com vários centros de cirurgia ambulatorial diferentes em todo o país por meio de um relacionamento com o Health Research & Educational Trust (HRET). Esses são microsistemas de alto funcionamento e rápida rotatividade. Eles são centros de cirurgia ambulatorial movimentados e fazem melhorias o tempo todo.
Eles estão tentando melhorar seu desempenho cirúrgico em geral e uma das principais mudanças que estão fazendo agora é implementar a lista de verificação de segurança cirúrgica . Eles estão usando esse sistema de gerenciamento de alto desempenho para incorporar a lista de verificação nas operações dos centros cirúrgicos. Eles estão começando com o gerenciamento visual — usando quadros brancos — para ajudar a entender o desempenho do sistema ao longo do tempo.
Eles também estão usando huddles, por cinco minutos todas as manhãs e em cada troca de turno. Eles trabalham para entender o nível de desempenho na clínica e para lidar com quaisquer desafios previstos que enfrentarão nas próximas sete a oito horas. Então, eles fazem planos para resolver os problemas que preveem.
Como a melhoria da qualidade e a melhoria sustentada — também conhecida como controle de qualidade na Trilogia de Juran — funcionam juntas?
Eles são companheiros de cama. Esta é a Trilogia de Juran: você melhora um sistema, faz com que ele tenha um desempenho melhor do que quando você começou originalmente, e então você usa as técnicas de controle de qualidade para medir, estabilizar as operações naquele sistema e garantir que o sistema não saia do controle novamente. Se isso acontecer, há um problema. Se a gerência decidir que há um novo nível de desempenho que eles gostariam de atingir, você então reativa o aspecto de melhoria de qualidade da organização.
Penso nisso como um ciclo virtuoso. Para completar a trilogia, Juran diria que você precisa ter um plano de qualidade orientado ao cliente que moldaria a trajetória geral dos esforços. Na minha opinião, essas coisas funcionam juntas.
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