Por que isso importa
No ambiente de assistência médica cada vez mais exigente e desafiador, a saúde e o bem-estar da equipe são cruciais. Apoiar o bem-estar da equipe nem sempre precisa custar muito dinheiro ou tomar muito tempo. Às vezes, tudo o que é preciso para fazer a bola rolar é alguém que ouça.
Um dos períodos definidores da minha vida profissional foi o período em que fui designado como oficial de reclamações de um dos maiores hospitais psiquiátricos da África do Sul, alguns anos atrás. Fiquei impressionado com a quantidade de reclamações (tanto da equipe quanto dos pacientes) que se originaram de não me sentir ouvido ou escutado.
Fiquei cada vez mais interessado em entender os "porquês" desse fenômeno. Uma pessoa em particular me ensinou uma lição importante. Ela veio me ver depois de ter recebido alta da ala psiquiátrica aguda. Ela queria saber por que um de seus documentos de alta (ela estava internada ou certificada sob nossa Lei de Assistência à Saúde Mental no momento de sua admissão) indicava que ela não era capaz de tomar uma decisão informada na época. Estou feliz em dizer que ela ficou satisfeita com minha resposta. Mas minha conversa com ela me ensinou sobre a importância de como você trata e se comunica com as pessoas. Em particular, "ouvir para entender" e realmente ouvir o que a pessoa está dizendo, em vez de "ouvir para responder" e se concentrar em preparar uma resposta, ajuda imensamente. No entanto, essa prática só pode prosperar em um ambiente que a apoie.
Mais recentemente, dei suporte a um dos nossos hospitais distritais. O gerente da unidade estava preocupado com o moral da equipe. Os pacientes estavam reclamando da atitude da equipe e dos tempos de espera, e a equipe estava sentindo o peso de suas interações com esses pacientes infelizes em seu trabalho diário. A equipe estava se sentindo insegura, muitos não tão interessados em trabalhar na unidade do centro de emergência (CE) do hospital, onde muitos desses incidentes ocorreram. Neste hospital, facilitei um treinamento de debriefing como parte de uma intervenção de suporte à equipe.
Os princípios-chave do debriefing incluem que ele seja feito em um espaço seguro, com alguém em quem você confia, e precisa permanecer confidencial. O debriefing deve discutir uma situação de trabalho, com foco específico em quais emoções você experimenta durante um incidente. Durante uma xícara de café ou chá, o indivíduo pode ser ouvido sem interrupções por seu colega de debriefing. Parte do treinamento envolveu fazer os participantes praticarem ambas as funções: debriefing e escuta ativa. Após esta sessão, eles poderiam aplicar os princípios e configurar seu próprio sistema interno de debriefing.
O gerente da unidade sentiu que essa abordagem apoiou os esforços para melhorar os serviços de várias maneiras. Ajudou a definir problemas e identificar os problemas sistêmicos que os perpetuavam. Ele relatou que a equipe se sentiu mais confiante, pois tinha mais ferramentas à disposição quando enfrentava uma comunicação difícil com um paciente. Eles conseguiram gerenciar a interação com o paciente muito melhor. Também apoiou outros projetos de melhoria da qualidade, o que levou a uma redução acentuada nas reclamações da equipe e dos pacientes. Por exemplo, em uma intervenção, a equipe informou aos pacientes que, se estivessem esperando para serem atendidos após a triagem, a unidade não poderia atendê-los naquele dia específico às nove da manhã em vez do início da tarde. Em seguida, eles deram aos pacientes um recibo de encaminhamento para serem atendidos no dia seguinte.
Atualmente, faço esse tipo de trabalho em um hospital psiquiátrico público que fornece serviços especializados de saúde mental para pessoas com deficiência intelectual e de desenvolvimento na Cidade do Cabo. Costumo consultar outros serviços dentro do setor de saúde pública. Além disso, ofereço treinamento em vários outros ambientes de atendimento, como educação e serviços de desenvolvimento social. Não importa onde eu treino, o desafio que geralmente encontro é como manter o ritmo após a intervenção. Meu interesse em teoria de sistemas e sua aplicação no trabalho de melhoria da qualidade em ambientes de assistência médica ajuda a tornar essas mudanças sustentáveis. Recomendo que os gerentes ou líderes de equipe — alguém que possa tomar decisões sobre protocolos e recursos — façam parte da equipe que recebe o treinamento. Na minha experiência, isso tem o bônus de criar espaço para a construção de equipes.
As principais lições deste trabalho incluem:
- Confie na equipe para conhecer seu contexto. Os princípios do debriefing (e a abordagem de baixa excitação desenvolvida pelo Studio 3 no Reino Unido) podem ser aplicados em muitos cenários, incluindo EC, psiquiatria aguda, tratamento de demência e educação. Cada cenário é diferente, e as pessoas que sabem melhor como usar as ferramentas que compartilho são as pessoas que trabalham lá. Adoro aprender e muitas vezes fico surpreso com o quanto aprendo com equipes e indivíduos quando faço um projeto de melhoria.
- Inclua os líderes no treinamento. O trabalho em equipe é essencial, e o gerente do serviço é parte integrante dessa equipe. Se puder, treine os gerentes com suas equipes.
- Co-crie soluções. Uma vez me deparei com uma declaração em um livro que dizia “o cérebro que vê o problema geralmente contém a solução”. Tudo o que precisamos fazer é criar um ambiente para dar suporte à equipe para chegar a essa solução.
- Dê as rédeas (e recursos) à equipe. Fornecer à equipe os meios e o suporte para estabelecer seu próprio sistema de debriefing os torna mais confiantes. Na minha experiência, isso leva a uma melhora no moral da equipe e a menos incidentes adversos, além de promover um ambiente de aprendizado.
- Crie um ambiente de apoio. Restrições de tempo são um dos motivos mais citados pelos quais a equipe acha difícil fazer um debriefing com um colega de debriefing no local de trabalho. Mas temos a opção de criar esse espaço de 10 a 15 minutos dentro do dia de trabalho e colher os benefícios. Se não apoiarmos o bem-estar da equipe, corremos o risco de consequências, incluindo tê-los fora do trabalho por muito mais de 15 minutos.
Estou constantemente surpreso com a resiliência e inovação que as pessoas demonstram. Dado o contexto desafiador em que algumas dessas equipes e indivíduos às vezes trabalham, fico surpreso com a coragem que eles demonstram em continuar a trabalhar em circunstâncias difíceis.
Dra. Nashareen Morris é gerente da Unidade de Negócios Funcionais Clínicos do Hospital Psiquiátrico Alexandra.