لماذا هذا مهم؟
قبل عام من الآن، بعد أن نشرنا ورقة العمل الخاصة IHI Framework for Improving Joy in Work ، سُئلت كثيرًا عن سبب حديثنا عن عملنا من حيث تعزيز الفرح وليس منع الإرهاق.
أعتقد أن التحول البسيط الخادع في طريقة التفكير - من الإرهاق إلى الفرح، ومن التركيز على العجز إلى الاحتفال بالأصول - هو تحول قوي.
ولكن في بعض الأحيان، قد يؤدي التركيز على الإيجابيات إلى سوء الفهم. على سبيل المثال، لا يعني خلق ودعم البهجة في العمل عدم السماح للأشخاص بالتعبير عن الشكوك أو مشاركة المخاوف أو قضاء يوم سيئ. ولا يعني تجاهل الصراع أو تجنبه.
في رأيي، الصراع أمر لا مفر منه. لا أستطيع أن أتخيل أي مجموعة من الناس ـ ناهيك عن فريق كامل أو منظمة بأكملها ـ لن تواجه في مرحلة ما بعض الخلافات أو اختلافات الرأي. ما يهم هو الكيفية التي نختار بها رد فعلنا تجاه الصراع.
الصراع الصحي
عندما ينشأ الصراع في مكان عملنا، يتعين علينا التأكد من أنه يخدم الشعور المشترك بهويتنا، ومن نطمح إلى أن نكون، وما نريد تحقيقه كمنظمة. وهذا لا يعني أن الصراع يجب أن يكون ممتعًا، لكنه يمكن أن يكون بناءً.
إن القادة يلعبون دوراً حاسماً في تعزيز الاستجابات الصحية والمحترمة للصراع. فكر في تبني الإجراءات الثلاثة التالية:
- دعم التعبير عن الرأي ــ هناك علاقة واضحة بين السلامة النفسية والمتعة في العمل. فإذا لم يشعر مقدمو الرعاية الصحية بالقدرة على التعبير عن رأي مضاد أو الإشارة إلى المشاكل دون خوف من الظهور بمظهر السخيف أو غير الكفء أو السلبي أو المزعج، فإن هذا يشكل إحباطاً ومشكلة أمنية لكل من المرضى ومقدمي الرعاية. ويتعين على القادة أن يعملوا على خلق وتعزيز مناخ يشعر فيه الناس بأنهم قادرون على التعبير عن آرائهم.
- إن تشجيع اللباقة وما يسميه إيدغار شين "الاستقصاء المتواضع" ــ لابد وأن يتم التعبير عن الاختلاف باحترام. فلا يمكنك أن تسعى بفعالية إلى تحقيق المتعة في العمل دون روح الرفقة والغرض المشترك. ويتعين على القادة أن يكونوا قدوة في الاستقصاء عند مشاركة أفكارهم. "هل يمكن أن تساعدني في فهم سبب قيامك بذلك على هذا النحو؟" "هل يمكنك أن تبين لي ما تقترحه إرشاداتنا علينا أن نفعله؟" ويتعين على القادة أيضاً أن يتلقوا ردود الفعل بنفس الطريقة. "هل يمكن أن تخبرني بمزيد من التفاصيل عن سبب إثارة هذا القلق؟" "هل يمكن أن تساعدني في فهم سبب اعتقادك بأن هذا النهج غير واقعي؟" وكلما شجعنا الحوار القائم على الاستقصاء، كلما زادت احتمالات تحويل صراعاتنا إلى صراعات مثمرة.
- اجتهد في تحقيق التفاهم — لا يحتاج القادة إلى الاتفاق مع جميع الآراء، ولكن يتعين علينا بذل قصارى جهدنا للاستماع حتى يشعر الناس بأنهم مسموعون. كثيرًا ما يخبرني الموظفون أنهم لا يتوقعون من القادة القيام بكل ما يطلبونه، لكنهم يقدرون الحصول على فرصة عادلة للاستماع ومعرفة كيفية معالجة مخاوفهم.
مخاطر الإفراط في الإجماع
إحدى الطرق التي نقيس بها السعادة في العمل في IHI هي استطلاع رأي الموظفين عبر الإنترنت الذي نصدره كل شهرين. يسأل أحد الأسئلة في الاستطلاع ما إذا كانت IHI "تسير في الاتجاه الصحيح". في حين أنه من دواعي سروري أن أرى عددًا كبيرًا، إلا أنني سأشعر بالقلق حقًا إذا أجاب 100 بالمائة من موظفينا بـ "موافق" أو "موافق بشدة".
قد يبدو هذا الأمر مخالفاً للمنطق. ولكن في نظري، فإن الإجماع غير المشروط من شأنه أن يشير بقوة إلى أننا لسنا طموحين بالقدر الكافي. وإذا كان بعض الناس في المنظمة لا يشعرون بأن جهودنا الرامية إلى تحسين الصحة والرعاية الصحية في مختلف أنحاء العالم تشكل تحدياً لمناطق الراحة التي يألفونها، فإنني أتساءل عما إذا كنا حقاً في طليعة العالم.
إن كثرة الاتفاق الواضح قد تكون أيضًا علامة على أننا لا نسمع من أشخاص لديهم وجهات نظر متنوعة. وفقًا للغة كتاب باركر بالمر "العادات الخمس للقلب "، من المهم تقدير "الاختلاف"، والذي يعني بالنسبة لي تقدير أهمية أولئك الذين لديهم وجهة نظر مختلفة للأشياء. إذا اختلف شخص ما معي، فأنا أريد أن أسمع وأفهم وجهات نظره. أريد مناقشة التغييرات التي يقترحها. يمكنني أن أتعلم منهم أشياء ربما لم أفكر فيها أبدًا لولا ذلك.
إن السعي إلى تحقيق المتعة في العمل أمر مزعج بطبيعته لأنه يتحدى الوضع الراهن. ولكن القادة لا ينبغي لهم أن يخشوا الخلافات التي تصاحب دائماً هذا النوع من التغيير. والواقع أن القادة لابد وأن يرحبوا بتنوع وجهات النظر والأفكار لأن أي منظمة للرعاية الصحية لم تتحسن أبداً من دون هذه التعددية.
ملاحظة المحرر: ابحث عن المزيد من رئيس مجلس إدارة IHI والرئيس التنفيذي ديريك فيلي ( @DerekFeeleyQI ) حول القيادة والابتكار والتحسين في الصحة والرعاية الصحية في سلسلة "خط البصر" على مدونة IHI .
قد تكون مهتمًا أيضًا بـ: