لماذا هذا مهم؟
30 يونيو 2020 هو اليوم الأخير لديريك فيلي كرئيس ومدير تنفيذي لشركة IHI. وبينما نرحب بالدكتور كيدار ماتي في المنصب، يشاركنا فيلي بعض التأملات حول وقته كرئيس تنفيذي لشركة IHI في المقابلة التالية.
لقد عملت مع IHI منذ عام 2013 وشغلت منصب الرئيس التنفيذي منذ عام 2015. كيف أثرت عليك كونك قائدًا في IHI ؟ كيف أثرت على IHI؟
كان الناس يسألونني طوال الوقت: "ديريك، ما الذي تفعله؟" [يضحك]. وفي النهاية، بدأت أفهم أنهم لم يسألوني عن المهام المدرجة في وصف وظيفتي. بل كانوا يسألونني عن أولوياتي كقائد.
كانت وظيفتي في IHI هي 1) خلق بيئة حيث يمكن للأشخاص النجاح و 2) اتخاذ القرارات الصحيحة بسهولة. أسأل نفسي ما إذا كنت أفعل هذه الأشياء كل يوم. لقد تعلمت القليل عن أفضل طريقة للقيام بهذه الأشياء على مدار السنوات العشرين الماضية، لكنني تعلمت أكثر ما تعلمته على مدار السنوات الخمس الماضية في IHI.
من أهم الدروس التي تعلمتها من خلال تواجدي في IHI هيبرنيان للصحة العقلية أن الفرص المتاحة للنجاح والازدهار لا تتاح للجميع تلقائيًا. وهذا يشبه الرسم البياني الذي يصور الفرق بين المساواة والإنصاف (انظر الشكل 1).
يحتاج الأشخاص إلى أشياء مختلفة للوصول إلى إمكاناتهم الكاملة في أي منظمة. لم أكن أدرك ذلك تمامًا قبل أن آتي إلى IHI.
أعتقد أنني ساهمت في ثبات هدف IHI من خلال تيسير اتخاذ القرار الصحيح. لقد كان الحفاظ على تركيز المنظمة على المهمة ودعم ذلك بخطة استراتيجية قوية أمرًا بالغ الأهمية. فالمهمة والغرض بدون استراتيجية وخطة مجرد كلمات على صفحة.
IHI تجتذب في كل الاتجاهات ويطلب منا الناس القيام بكل أنواع الأشياء. جزء مما حاولت غرسه في المنظمة هو الفهم بأن لدينا خيارات. والسبب وراء وجود استراتيجية لدينا هو مساعدتنا على اتخاذ هذه الخيارات. وبشكل عام، اتخذنا خيارات جيدة فيما يتعلق بالمكان الذي نركز فيه طاقاتنا، والمكان الذي يمكننا فيه إحداث أكبر تأثير، وكيف يمكننا مساعدة شركائنا وعملائنا على القيام بالعمل الذي يريدون القيام به.
يسألني الناس أحيانًا، "هل من الأسهل قيادة منظمة تضم 200 شخص أم منظمة أكبر؟" وذلك لأنني قبل IHI كنت أقود 142 ألف شخص [كرئيس تنفيذي لهيئة الخدمات الصحية الوطنية في اسكتلندا]. في بعض النواحي، الأمر أسهل وفي نواحٍ أخرى أصعب. الأمر أسهل لأنه يمكنك التواصل مع الجميع وجهًا لوجه. ولكن ما يجعل الأمر أكثر صعوبة هو [أيضًا] أنك قادر على التواصل مع الجميع وجهًا لوجه [يضحك].
لقد جعلت من عملي محاولة التعرف على الجميع في IHI ومساعدتهم على التعرف علي. وهذا يجعل القيادة أسهل وأصعب في نفس الوقت لأنك تهتم كثيرًا بكل فرد، وخاصة فيما يتعلق بخلق بيئة حيث يمكن للناس أن يزدهروا. ولأنني أعرف الأشخاص في IHI، فمن المهم بالنسبة لي أكثر أن أكون قادرًا على القيام بذلك لكل فرد. إنه أمر صعب في بعض الأحيان، ولكن من المهم أن يهتم القادة. لم أتردد في ذلك.
لقد قلت إن المنظمات يجب أن تتعلم من نجاحاتها بقدر ما تتعلم من إخفاقاتها . ما هي نجاحات IHI التي علمتك أكثر وما هي التحديات التي علمتك أكثر؟
أحد الأشياء التي تعلمتها هو أن هناك تآزرًا بين الصحة والرعاية الصحية، ولست متأكدًا من أننا قمنا دائمًا بتحسينه في IHI . مهمتنا هي تحسين الصحة والرعاية الصحية في جميع أنحاء العالم. لقد كنا في أفضل حالاتنا عندما جمعنا هذين الأمرين معًا.
في إحدى أولى المحاضرات الرئيسية التي ألقيتها في Forum الوطني IHI العالمية ، كانت إحدى الرسائل التي حاولنا توصيلها هي أننا يجب أن نفكر دائمًا في مساهمة الرعاية الصحية في الصحة ومساهمة الصحة في الرعاية الصحية. على سبيل المثال، كيف يمكننا التركيز على الوقاية، والتعبئة الاجتماعية، والمحددات الاجتماعية للصحة، وما يسميه دون بيريويك المحددات الأخلاقية للصحة .
عند النظر إلى بعض ما قمنا به في رحلتنا نحو المساواة، نجد أننا حققنا بعض التقدم الجيد، ولكن كانت هناك بعض الأخطاء على طول الطريق عندما لم نرفع أصوات الملونين بالطريقة التي كان بوسعنا وينبغي لنا أن نفعلها. في بداية تطوري كقائد في بعض هذه القضايا، كنت أتحدث كثيرًا عن الملونين ولا أستمع إليهم كثيرًا. وكان هذا مثالًا مهمًا للتعلم من الفشل الذي ساعدنا على إحراز التقدم.
إن التحدي الآخر الذي نواجهه هو أننا ننظر في بعض الأحيان إلى عملنا التحسيني باعتباره تمريناً فنياً بحتاً. وكثيراً ما ننسى الجزء الإنساني. وإذا عدنا إلى دبليو إدواردز ديمينج والمجالات الأربعة لنظرية المعرفة العميقة، فإننا لا نقضي عادة وقتاً كافياً في مجال علم النفس. وكان من المهم بالنسبة لنا أن نتعلم هذا المجال. وسوف يساعد العمل الذي قادته كيت هيلتون وأليكس أندرسون لتطوير IHI Psychology of Change Framework في إعداد IHI للمستقبل.
عندما قررت مغادرة IHI، لم يكن بوسعك أن تتنبأ بأمر مثل كوفيد-19. ما الذي تعتقد أن الأزمة العالمية علمتك إياه عن القيادة؟
أحاول جاهدًا ألا أشعر بالذنب حيال ترك المنظمة الآن. وفي الوقت نفسه، أغادر لأسباب لا علاقة لها بفيروس كوفيد-19. لقد عدت إلى اسكتلندا للمساعدة في رعاية والديّ. وهما أكثر عرضة لخطر الإصابة بفيروس كوفيد-19، لذا فإن ما قمت به يجعل الأمر أكثر أهمية.
لقد تحدثت إلى العديد من القادة في جميع أنحاء العالم وأصبح من الواضح أننا بحاجة إلى القيام بثلاثة أشياء الآن وخلال أي أزمة:
- كن شفافًا. هذا ليس الوقت المناسب للتظاهر. يصف جيم كولينز هذا الأمر بـ " مواجهة الحقائق المؤلمة ". عليك أن تخبر الناس بما يجري وأن تفعل ذلك بثقة. يجب أن يكون القادة على تواصل مع الناس وليس الجلوس منتظرين أن يُطلب منهم ذلك.
- كن صوت الهدوء . يحتاج الناس إلى الهدوء في أوقات عدم اليقين. وبينما تكون صادقًا ومنفتحًا وشفافًا بشأن حقيقة الموقف، يحتاج القادة إلى نقل الشعور بأنك واثق من قدرتك على إدارة هذه الأزمة. تحتاج إلى إرسال رسالة مفادها أنك تستطيع رؤية مسار من الحالة الحالية إلى الأفضل. وكلما تمكن القائد من تقديم ذلك بطريقة هادئة ومدروسة ومتعاطفة، زادت احتمالية استجابة الناس بشكل إيجابي.
- كن معًا . لا ينبغي للقادة أن يقودوا الأزمة من مخبأ. يجب أن يكونوا منفتحين على التعلم ومنفتحين على تجارب الآخرين. مع الأخذ في الاعتبار ما يعنيه كوفيد-19 بالنسبة لنا فيما يتعلق بالتباعد الجسدي، يتعين علينا مقاومة الميل إلى الاختباء. جزء من وظيفة القيادة في كوفيد-19، وفي أي أزمة، هو السؤال، "كيف يمكنني الحصول على الدعم؟ كيف يمكنني القيام بذلك معًا بدلاً من فردي؟" إنه ليس وقتًا للبطولة. إنه وقت للتواضع والقول، "انظر، ليس لدي كل الإجابات. لكنني سأتواصل مع هذا الشخص هنا لأنني أثق به. أعتقد أنه قد يكون لديه بعض الإجابات التي أحتاجها وسأساعده أيضًا ".
بالنسبة لي، كان أحد الدروس الأكثر ديمومة في كتاب جيم كولينز " من الجيد إلى العظيم" هو فكرة أن القادة الاستثنائيين يخططون لخلافتهم بأنفسهم. ماذا تفعل للتأكد من ترك IHI في أيدٍ أمينة؟
تتمثل مهمة IHI في تحسين الصحة والرعاية الصحية في جميع أنحاء العالم. لقد وضعت هذه المهمة دائمًا في المقام الأول. لقد قمنا بتجنيد مجلس إدارة يؤمن بالمهمة. لقد قمنا بتجنيد أشخاص يؤمنون بالمهمة. ستبقى مهمة IHI بعدي. بصراحة، أعتقد أن مهمة IHI ستبقى أيضًا بعد خليفتي. هذا هو ما نقوم به. إن إيماننا بمهمتنا هو الغراء الذي يربطنا معًا في IHI.
الشيء الثاني الذي حاولت القيام به، إلى جانب المنظمة، هو تطوير مجموعة من الأهداف الاستراتيجية التي تدعم هذه المهمة، والتي تساعدنا في توجيه أنشطتنا نحو الأشياء التي يمكن للناس أن يدعموها، في خدمة التأثير والوصول والحيوية.
لقد أردت دائمًا إعادة صياغة قيمنا كمنظمة، وقد أتيحت لنا الفرصة للقيام بذلك. لقد أنشأنا فريقًا متنوعًا من الأشخاص داخل المنظمة لتطوير هذه القيم. أشعر وكأنهم جزء من نسيجي الآن كقائد، لكنني لم أقم بإنشاء القيم. كنت جزءًا من الفريق وهذا كل ما كنت عليه. الآن أعتقد أنه يمكنك أن تسأل أي شخص في IHI، "ما هي قيم IHI كمنظمة؟" يمكن للناس أن يخبروك بسهولة أنها الشجاعة والحب والمساواة والثقة .
هذه ليست قيمي كرئيس تنفيذي، بل هي قيمنا كمنظمة. إنها قيم قوية ومؤثرة. وأتوقع أن يستمر الجميع في IHI في العمل بشجاعة وحب وإنصاف وثقة بعد فترة طويلة من انتهاء ولايتي كرئيس تنفيذي.
قد تكون مهتمًا أيضًا بـ:
دليل المحادثة والعمل لدعم صحة الموظفين وسعادتهم في العمل أثناء وبعد جائحة كوفيد-19