5 desafíos de innovación y consejos para superarlos

La creación de un sistema de innovación puede generar ideas de mejora que remodelen las prácticas de atención médica, pero esto rara vez sucede sin problemas. El siguiente extracto del documento técnico del Sistema de Innovación de IHI presenta cinco tipos de desafíos inherentes a la mayoría de los sistemas de innovación y lo que IHI ha aprendido para superarlos.

Cosecha

El desafío de recolección más importante para IHI no es la observación de ideas, problemas o posibles soluciones, sino más bien la creación de mecanismos sólidos para capturarlos y catalogarlos. Las ideas provienen de muchas fuentes, tanto solicitadas como no solicitadas, incluidos los líderes superiores, profesores y personal del IHI que a menudo están en el campo haciendo observaciones. Un desafío importante es crear un mecanismo que permita documentar estas observaciones en un sistema centralizado que informe la toma de decisiones para seleccionar posibles proyectos de innovación.

Cuando un miembro del equipo de innovación de IHI realiza una visita al sitio con la intención de observar una nueva idea en su contexto local, existe un proceso confiable para documentar lo aprendido. Sin embargo, cuando existe otra intención para dicha observación, o la observación no la realiza un miembro del equipo de innovación, IHI lucha por capturar lo aprendido de una manera consistente, oportuna y confiable. La solución actual, aunque no es perfecta, es reservar tiempo durante las reuniones internas clave para que los líderes senior de IHI, que a menudo viajan y observan nuevas ideas en el campo, compartan verbalmente sus aprendizajes. La discusión es amplia, no se centra en ningún tema en particular y fluye libremente. El equipo de innovación escucha, aprende y documenta ideas para uso actual o futuro.

Probar nuevas ideas

Debido a que IHI no está integrado en un sistema de atención médica, no tenemos opciones disponibles para probar innovaciones en entornos clínicos. Probar nuevas ideas a menudo significa depender de sistemas de salud, comunidades o proveedores que estén dispuestos a probar ideas no probadas. IHI busca continuamente sistemas y proveedores de salud que tengan el tiempo, la experiencia y la voluntad de probar algunas de nuestras primeras innovaciones. La clave para superar este desafío es demostrar flexibilidad: adaptar el tamaño y el alcance de la prueba a algo que los socios del sistema de salud puedan hacer con bastante facilidad y de lo que tanto el IHI como la organización de pruebas puedan aprender juntos.

Cómo pasar una idea de una etapa de desarrollo a la siguiente

A medida que IHI gana confianza en una idea a través del proceso de innovación, el nivel de pruebas aumenta, pasando gradualmente de la prueba inicial del concepto a la validación de la teoría, las pruebas alfa y beta, las pruebas de prototipos, las pruebas piloto y la ampliación. En la mayoría de los proyectos de innovación del IHI, varios de estos pasos (excepto la ampliación de escala) son gestionados por el equipo de innovación. En cada nivel se requieren diferentes habilidades, sitios de prueba y recursos. Dado que el equipo de innovación está entusiasmado con lo que aprende, enamorarse de la investigación y conocer el tema (es decir, preocuparse por “admirar el problema”) en lugar de trabajar para lograr un resultado accesible y viable puede ser un desafío.

Como pequeño equipo de innovación con recursos limitados, tenemos el desafío de gestionar la transición de un proyecto de innovación de una etapa de desarrollo a la siguiente, lo que requiere un enfoque deliberado en la simplificación y garantizar que la innovación se pueda traducir de manera efectiva al siguiente nivel de escala. Las pruebas de prototipos requieren mucho tiempo y recursos; por lo tanto, IHI necesita tener un alto grado de confianza en las ideas que llevamos a cabo en la siguiente etapa de desarrollo.

Implementación

Sacar ideas del sistema de innovación y llevarlas a los programas y proyectos del IHI también puede ser un desafío. Esta transición requiere que el líder del proyecto de innovación entregue el trabajo a otros para que la innovación se modifique adecuadamente para su implementación en un contexto más amplio. Esta transición también requiere que el equipo de implementación acepte una nueva idea que se creó fuera de su equipo. La mejor transición es aquella en la que hay un cambio gradual en la participación y el liderazgo de la idea, pasando del equipo del proyecto de innovación al equipo de implementación. Una documentación clara de la innovación, incluidas especificaciones detalladas sobre cómo se debe implementar la innovación y su posible adaptación, puede facilitar la transición.

Ejemplo: Un proyecto de innovación del IHI se centró en crear un nuevo enfoque para gestionar los costos y la calidad en la primera línea de la atención clínica. Este método, llamado "mejora continua del valor", se desarrolló a través del sistema de innovación IHI y luego se probó en el NHS de Escocia. A medida que el proyecto de innovación logró un ahorro inicial de costos del 12 al 15 por ciento, pasó rápidamente de la creación de prototipos a la difusión, ampliación y replicación en otros sitios alrededor del mundo. Los miembros del equipo de innovación de IHI trabajaron con el personal del proyecto de IHI para reclutar entrenadores y profesores adicionales para implementar el modelo en otros lugares con clientes adicionales. Los miembros del equipo de innovación continuaron desempeñando dos funciones principales: como entrenadores para quienes aprenden los métodos y como aprendices para perfeccionar y mejorar continuamente los métodos y el modelo que se creó originalmente.

Integrando operaciones e innovación

La innovación y las operaciones tienen propósitos, estructuras, culturas, competencias e impulsores fundamentalmente diferentes, pero complementarios. Y, apropiadamente, los individuos que se sienten atraídos por estos dos sistemas tienen diferentes habilidades, estilos e incluso personalidades. Ambos sistemas son necesarios para el éxito y, lo que es más importante, ambos sistemas deben optimizarse simultáneamente para lograr un rendimiento óptimo.

Sin un proceso interno mediante el cual las operaciones y la innovación aprendan continuamente unas de otras, los líderes dentro de la organización:

Fomentar una interacción saludable entre operaciones e innovación es responsabilidad del liderazgo. Requiere reconocimiento del valor que ambos grupos aportan, por parte de los altos directivos y del personal de toda la organización. Siempre que sea posible, es mejor celebrar y defender públicamente ambos sistemas juntos. La innovación puede celebrarse cuando el equipo de innovación explica o publica por primera vez el desarrollo de una nueva idea. Las operaciones pueden celebrarse cuando la idea se incorpora como práctica continua en la organización y produce resultados. Sin embargo, debido al lapso de tiempo entre la creación de una idea y su implementación más amplia, la innovación y las operaciones rara vez se reconocen simultáneamente, como dos partes iguales que han contribuido al todo.

Las operaciones también pueden desarrollar nuevas ideas, o tanto la innovación como las operaciones pueden estar trabajando en diferentes aspectos del mismo problema. Cuando este es el caso, es mejor mapear dónde se cruzan los dos, para reducir la complejidad y las barreras a esas intersecciones. La comunicación frecuente, los estatutos escritos del proyecto con objetivos acordados y el reconocimiento por parte del liderazgo de las ideas compartidas y el apoyo a la colaboración continua entre la innovación y las operaciones son importantes para evitar la rivalidad, los desafíos de atribución y la competencia por el reconocimiento.

Lecciones aprendidas

En su artículo de Harvard Business Review de diciembre de 2014, Nathan Furr y Jeffrey Dyer sintetizaron el papel clave de los líderes en innovación: “Lo que los grandes líderes que hemos estudiado saben es que cuando se compite en innovación, la ventaja sostenible no proviene de la superioridad de ningún elemento en particular. invención, sino de la capacidad superior de los líderes para fomentar una organización que pueda aprender de los errores de manera más rápida, más eficiente y más consistente que los competidores”.

El éxito de un sistema de innovación depende de que la alta dirección de una organización comprenda las estructuras que deben existir para incorporar la innovación dentro de la organización y conectar la innovación con las prioridades organizacionales. Los líderes senior pueden comenzar a establecer los sistemas de innovación de sus organizaciones aprendiendo de algunas lecciones simples pero poderosas de la experiencia, la observación, el éxito y el fracaso de IHI:

• Establecer expectativas para el sistema de innovación; No especifique los resultados. Confíe en la creatividad de su innovación y liderazgo operativo para identificar nuevas formas de enfrentar los desafíos que enfrentan. Especificar demasiado el resultado del sistema de innovación restringe artificialmente el pensamiento de los equipos, ya que intentan darle lo que usted quiere, no lo que el cliente necesita.
• Siempre que haya conflicto o incertidumbre, trate de desarrollar una prueba limitada de ciclo rápido para explorar la pregunta en lugar de tomar una decisión ejecutiva. Los líderes pueden desempeñar un papel importante al ayudar a identificar individuos, organizaciones y oportunidades para probar ideas donde hay ambigüedad, para ayudar a la organización a ganar confianza en la teoría.
• Prepare a la organización para nuevas ideas mediante la creación de un proceso de aprendizaje interno. Los líderes pueden ayudar al personal a reconocer que, si la organización busca resultados diferentes, no puede hacer “lo mismo de siempre”. Un proceso de aprendizaje puede incluir oportunidades virtuales, en línea o cara a cara para explorar las preguntas y desafíos clave que enfrenta la organización y permite a las partes interesadas ponerse de acuerdo sobre la necesidad de innovar, surgir nuevas ideas para el cambio e identificar áreas problemáticas que necesitan ruptura. Un proceso de este tipo también puede mejorar la transferencia de conocimientos y descubrimientos desde la innovación a las operaciones.

El papel de la innovación en una organización puede resultar apasionante; Las nuevas ideas son atractivas y pueden fácilmente llamar la atención a expensas de las operaciones en curso, que serán responsables de integrar el resultado final de la innovación en la práctica diaria. Los líderes deben generar entusiasmo por la nueva idea demostrando su ventaja relativa y al mismo tiempo asegurarse de no descartar ni disminuir el trabajo de operaciones en curso que mantiene el estado actual. Es natural que el personal se sienta amenazado cuando surge una nueva idea; Los líderes deben neutralizar este miedo e involucrar a todos (no solo a los innovadores) en la puesta en práctica de la innovación para que se convierta en un trabajo cotidiano.

IHI desarrolló un sistema de innovación dentro de nuestra propia organización de mejora porque creemos que tanto la mejora como la innovación son necesarias en el entorno de atención médica actual. Para optimizar tanto la salud como la atención médica, los líderes de los sistemas de salud deben motivar la mejora continua en la prestación de atención diaria y al mismo tiempo trabajar para satisfacer las necesidades futuras de los pacientes y sus familias con sistemas fundamentalmente transformados.

Para obtener más información sobre cómo crear un sistema de innovación que satisfaga las necesidades de su propia organización, descargue el documento técnico del Sistema de Innovación IHI .